穿着抵抗
如何让你的商业危机
组织弹性并不偶然。它必须被创建。如果弹性被定义为一个组织的能力从内部改变,需要改变之前从没有实施,那么公司和他们的领导人需要清楚这个要求在个人能力,团队和组织水平,对如何开发和培养这些能力与组织的特定需求。
世界上爱一个转变的故事。最近的收藏包括菲亚特,乐高,菲律宾航空公司。我们似乎永远都不会厌倦讲述苦苦挣扎的企业成为新有利可图的和可行的。我们可能是明智的,不过,花点时间思考为什么这么多繁盛的摇摇欲坠的公司。转场已经避免了吗?如何?这些都是重要的问题。旷日持久的衰退是危险的和昂贵的。厌倦了骚动,股东希望可以预见的强大和稳定的性能,强调“稳定。”While all businesses face challenges, and downturns are to a degree unavoidable, steps can be taken to steer clear of turnarounds. We believe companies can be intentional about resilience.
有意的可以被定义为“设计”或“根据一个计划。”Not surprisingly, most business people believe in being intentional. They proactively optimize the variables in their control to increase their chances of success in the face of the countless, powerful variables they cannot control. Surprising as it may sound, resilience is more controllable than is widely supposed.
弹性有两层含义。第一个是“反弹和康复挑战性事件”——即。,执行一个转机。另一种是“忍受能力和继续前进在逆境中”——即。需要周转,避免挫折。美国管理大师加里。哈默尔关注后者意义时弹性定义为一个公司的能力不断改造其商业模式和策略,动态响应操作环境的变化。换句话说,他认为弹性作为一个组织的能力从内部改变,需要改变之前从没有实施。成功可以诱使企业惯性,惯性往往使组织在下降。有意的弹性,意味着修复尚未打破,从而努力防止衰退,需要一个英雄转变。
业务的独特个性
企业,像个人一样,可以认为是有自己独特的个性,他们的企业文化。反过来,文化在很大程度上是由公司的混合能力:能力和特征的混合居住在个人和团队在业务。文化是“好”还是“坏”主要取决于公司所面临的形势。文化应该帮助组织对其目标,而不是把它回来。例如,如果一个公司是追求快速增长,将理想的一种文化,收益率的灵活性和速度。另一方面,如果一个公司面临的商品化产品,高效执行和强有力的成本管理可能是关键能力。
同样,当弹性目标,某些能力更有价值。我们的数据——基于成千上万的评估全面的行业和区域,显示以下能力让贵公司有弹性的关键:
战略技能:这个技能包括的能力超出了目前很快可能是什么。它还包括强大的认知能力,如能够准确解释事件,识别重要的变量,并权衡选择满足新兴的挑战。
灵活性/改变领导:领导者必须能够激发热情,赢得员工的心灵和思想,并使组织在新的方向。这些领导人了解如何阅读不同的情况下,改变他们的影响风格获得真正的承诺,并能改变在他们的团队灌输开放。
个人能力:虽然这质量是居住在个别高管,这是一个公司整体的弹性的基础。有弹性的公司领导人真正“在那里,这样做,”不过是什么新保持开放的心态。不用说,他们也展示坚如磐石的价值观和坚毅不拔的精神。领导人不仅与个人弹性应对逆境,他们喜欢它,一直把信封与能源、创造力和信心。
当然,许多其他品质也很重要,但这三个是最重要的。哪些能力是相对优势在你的业务吗?哪些是弱?现在你可能会采取什么行动,你的业务在危机之前,把弱点变成强项?
通过不同的镜头
发现的机会使你的业务更有弹性,重要的是要看你的组织通过几种不同的镜头。关键人物的能力,你必须了解探测器关键团队的动力,最终把所有这些信息一起了解居民组织内的能力。
当然个人团队和组织的构建块。或许有人会说,如果没有合适的人在合适的座位,弹性是不可能的。高层尤其如此。你的最高领导人应该展示能力进行战略思考,并有相关的经验和信誉来克服惯性的成功,所以他们可以推动积极变化。故意对韧性的一部分,然后,确定哪些对你目前和不断上升的高管有洞察力和毅力解决业务时没有断。有经验教您当前和下一代领导人自满的危险?是他们的个人信誉足以说服别人应对变化,甚至在成功?
为了可靠地评价个人能力,你必须收集客观数据。然而,许多能力评估受到以下的缺点之一:
- 过于松散定义的能力,使数据/评价者主观和不可能的比较评估。
- 流程过于学术,提供数据,而可能是准确的,不能有效地应用于业务状况。
决策需要建立弹性不是问题,是很重要的基础上推断,客观的分析而不是决斗的意见。我们在亿康先达评估领导人使用扩展能力,都是客观的和高度相关的业务,使基于事实的结论个人的领导能力和潜力。
我们都见过,结合强大的个人并不能保证一个强大的团队。同样需要超过一组的坚韧的人,以确保一个有弹性的团队。团队有个性和能力,可以——或者更少——远远超过他们的个别成员的总和。集体,团队必须有技能和将做出必要的改变,和克服这种变化可预测的阻力。与个人一样,这对一些团队比其他更重要。在每个组织中,一些团队的重要流程(如战略规划或新产品开发)有关“向前看”,这些团队尤其重要的弹性。
与个人、团队能力可以客观地确定和测量。你能做什么来帮助你的团队最重要的成长更有弹性吗?评估在团队层面提供了答案。从广泛的内部和外部做好研究,亿康先达利用客观衡量团队能力的评估过程。一个团队有效性审查评估特征如:
- 平衡——团队情况如何理解、价值,并利用其多样化的技能和优势?
- 对齐到什么程度的团队成员分享他们的行动在追求更大的目的和重点?
- 毅力——怎么可能是团结的团队并保持有效,即使在严重的压力吗?(另外一个弹性的定义)
- 开放性——多少团队参与更广泛的组织和外部世界吗?
- 能源一直是如何团队积极主动和保持势头的雄心勃勃的目标?
- 效率——团队情况如何优化其时间和资源来实现结果?
最后,测量弹性在组织层面上,我们不仅齐心协力数据聚集在个人和团队的水平,我们也研究如何有效地公司的系统和流程,例如,招聘,领导力发展,决策,加强和支持的关键能力与弹性相关。你可能会惊讶于您的系统当前的程度加强现状和工作在过去,接下来必须做什么为代价获得一个成功的未来。
修复什么尚未打破
综上所述,评估在个体、团队和组织可以提供全方位的当前水平,客观数据需要故意对发展弹性。见解通过多层次的评估可以指导努力建立一个文化高技术在修复尚未打破,从而使业务更多的抗危机能力。
一个应该致力于构建健壮的,问题,个人和团队的发展计划。
许多开发/变更计划只是列表lofty-sounding目标,加上通用解决方案(“找一个教练。当然。”)。相比之下,一个人应该旨在构建健壮的,个人和团队的问题发展计划,是根据客观地知道每个领导者和团队。重要的步骤在发展中适应能力包括:故意
识别关键的个人和团队。并不是每一个领导人或团队同样组织弹性的发展至关重要。为您的开发工作是有效的,您必须确定关键杠杆点。我们建议你关注最影响个人和团队组织的方向。不用说,高级领导团队必须模型意味着什么是高度弹性,单独和作为一个团队。
框架的发展背景。内置的恢复能力,重要的是要清楚为什么该公司投资在发展过程中,系统和所需的能力——在地面上组织的弹性。制定目标是非常重要的弹性组织文化的一个明确的价值属性。
优先发展机会。使用严格的和客观的个人和团队评估的结果,以确定哪些差距必须关闭增加弹性。重点发展的具体目标,将产生最大的实实在在的好处。
确定差距的根源,不仅自身的差距。确定什么构成性能不足,这样你就可以提供最佳的体验,教育,培训,指导,为每个个人和团队和指导。
超越肤浅的补救行动。犯下严重的和实质性的开发解决方案。压力长期解决方案,而不是快速修复。
关注公司的系统。审核系统和流程,特别是人系统,以确保它们是加强你的努力。招聘和晋升过程应该屏幕当前和潜在的高层领导人对弹性能力。确保组织的激励系统奖励那些甚至创新中成功。
没有时间休息在你的荣誉
当评估主管、团队和组织,我们偶尔见过明确的例子故意韧性。例如,考虑一个中型制药公司的IT领导成功地转过身他的部门和好评如潮的IT团队的表现。而不是其他,不思进取,这领袖预见到该公司的增长计划不久将需求一个非常不同的模型和一些新功能。对大量的内部阻力,他完全公司接洽方式进行了全面改革,必须准备有针对性的增长。在我们的经验中,领导人的洞察力和勇气是罕见的。
故意韧性少还在公司层面上,但它确实发生了。在福特汽车公司首席执行官艾伦•穆拉利发起大规模重组尽管业务似乎没有严重的危机。信贷廉价的时候,他拿出一个巨大的贷款资金重组和引入新产品线。公司整合全球平台标准化生产和组装,大大降低成本和简化设计。此外,福特也开始积极开发混合动力技术,为一个更环保的汽车市场奠定了基础。一些业内观察人士批评为“奢华”穆拉利借贷和巨额投资,似乎没有被迫切需要。然而,随着现在清楚的是,福特的决定提前适应危机的汽车工业已经取得了更好的结果比通过美国竞争对手通用汽车和克莱斯勒。虽然福特并非没有挑战,显然,他们愿意抵制他们惯性发展的很好。
有意的韧性要求品质和行为经常削减对传统智慧的粮食和规范。故意韧性始于公司领导,能够和愿意看看角落和预期,而不是仅仅反应,改变条件。它需要坚韧投资强人们系统和做出艰难的决定即使一切顺利。但是哪里有承诺有意的韧性,可以大量的长期利益。
作者
格雷格施耐德位于亿康先达波士顿的办公室。作为公司的领导战略的协同服务实践他花大量的时间在领导咨询活动,聚焦搜索工作在生命科学和服务行业。
