在大萧条时期，大多数消费品公司都在大幅削减营销支出，可口可乐董事长罗伯特·伍德拉夫却大胆增加了促销支出，以更好地定位品牌，扩大业务。
尽管此后可口可乐公司地位稳固，但伍德拉夫警告人们不要自满，1936年他向可口可乐装瓶商协会宣布:“谈论成功是有危险的. ...毕竟，可口可乐已经不是昨天的事了。可口可乐是明天。”
伍德拉夫的训诫至今仍在塑造着公司的文化。现任董事长兼首席执行官穆泰康(Muhtar Kent)不断鼓励全公司员工保持“建设性的不满”。他和伍德拉夫的信息都强调探究、洞察力、远见和大胆是转型的关键要素。这些特征往往未被开发，表明企业迫切需要在人才中发现并释放这些品质，以便在一个不可预测的混乱世界中有效竞争。
遗留组织的挑战
越来越多的公司开始意识到自己正处于一个迅速变化的环境中。新进入者不断出现在各个地区，以取代在位者。数据流呈指数级增长，让高管们搞不清客户想要什么。尽管在不可预测的世界变化中，敏捷性和专注性是战略上的必要条件，但许多传统组织在转型中挣扎。他们聘请首席数字官，制定复杂的战略规划文件，发起社交媒体活动，但这些举措往往无法有意义地改变个人和集体的行为和价值观。
为什么这种情况如此频繁?在我们看来，问题在于大多数组织——当然是在数字时代之前建立的大多数组织——根本就不是为了成为当今经济所需要的快速发展、高度适应的企业而创建的。相反，它们被设计用来产生可靠的增量这些改进非常激进，足以跟上甚至领先于他们所定义的市场。
在战后时期，“持续改进”是一个真正成功的商业战略。从1945年到20世纪90年代，人们的生活方式和商业运作方式几乎没有变化。在进入市场方面存在着重大的监管、文化和地理障碍，迫使市场和竞争对手在区域或国家范围内进行竞争。领先的公司通常拥有诸如实物资产、知识产权或业务系统等专有优势，成功来自于年复一年地改进产品或服务。这一战略需要一种共同的领导风格，并得到加强。在本质上，它反映了军事和体育的命令和控制风格。由于专注于更好或更快地完成相同的流程，员工队伍反映了这种风格，在一个由勤奋的团队成员组成的“军队”之上，有几个“指挥官”。
今天，领导者必须能够学习和适应，以新的方式快速解决问题，并有勇气接受和克服失败，以便有效地评估和应对数据和市场变化的冲击。由于战略、制度和领导风格在传统组织中根深蒂固，这种类型的适应在最好的情况下似乎令人生畏，在最坏的情况下似乎是徒劳的。然而，我们认为，传统组织能够成功地改变自己。首先要认识到基本为了实现这种转型，企业需要改变培养最大资产——员工的方式。发现、开发和利用每个人内在的领导潜力可以改变企业文化，为每个人和整个公司释放新的可能性。
识别转换的潜力
着手转型的公司必须问自己三个重要问题:
- 我们是否在评估我们的人才在学习和成长方面的潜力?如果是，该如何评估?
- 我们如何发展我们的人才，最大限度地发挥他们的领导潜力?
- 我们的文化是否培养了我们不仅在今天，而且在明天竞争所需要的那种领导潜力?
使用一个强大的系统来识别和评估潜力将解开这些问题的答案。在过去十年中，通过对世界各地数千名高管的研究和观察，我们发现了几个特征，这些特征是高管成长为领导者的基础。这些因素对于理解一个人成长为推动当今组织转型所需的领导者类型的能力至关重要。该模型识别和描述了超越行业、角色和业务环境的固有特征，如下所述:
- 好奇心:通过获得新鲜的想法，不同的经验和最新的信息，主动寻求理解和新的学习。这种永不满足的好奇心也意味着他/她积极地致力于个人发展。高度的好奇心往往是一个人拥有高潜力的主要区别。
- 洞见:处理来自多种来源的大量信息，并使用这些信息形成见解，使歧义有意义，简化复杂性，打破现状。
- 事务:与他人建立联系，因为他/她能与他们的动机、优先事项和逻辑产生共鸣。热情、精力和目标感是有感染力的;吸引他人的心灵和思想，以实现共同的目标和互惠互利。
- 决心:喜欢挑战，克服障碍，愿意以独创性和韧劲承担更高的风险。
虽然不一定是近期晋升准备的指标，但潜在模型预测了高管更容易、更自然地培养哪些能力，并提供了随着时间的推移他或她可以承担多少责任的观点。
评估潜力是组织应该采取的关键步骤，以了解他们的人才可以发展到什么程度，以及个人的适应和成长能力是否与公司的转型目标一致。
*亿康先达的潜力模型是经过验证和专有的。
传统组织与变革组织的潜在特征
组织在不同的时期需要不同的特征组合。在传统的组织中，我们观察到，通常过度强调奖励和提升高水平的高管的决心而且订婚．这些高管往往既以客户为中心，又以结果为导向。他们很容易建立人际关系，这使他们成为天生的团队领导者和合作者。这些人往往在整个公司都很有名、很受欢迎，而且他们的战斗能力也受到支持。
图1中的数据来源于亿康先达最近的四项评估业务。百分比显示了评估参与者在每个潜力要素中所占的比例。在所有情况下，天才都在的决心和/或订婚但相对缺乏好奇心和洞察力。
这些组织缺少的是颠覆和转型的关键组合:好奇心而且洞察力．这些人擅长学习和综合信息，发展和测试假设，产生新的想法。他们乐于涉猎未知领域，创造新的类别，并以独特的方式提供服务。如果它们也有决心，它们就会起作用更聪明的-不只是更难。如果他们以人为本，他们的洞察力将使他们更有效地推动变革。也许最重要的是，好奇的人想要了解自己．他们寻求反馈，寻求成长的机会，并应用所学知识来提高自己和企业。虽然决心和投入很重要，但缺乏好奇心和洞察力的人更适合经营，而不是创新。
一位集团总裁在面对他的组织主要由勤奋工作的团队成员组成的信息时总结道:“考虑到事物变化得如此之快，我们迫切需要更多的好奇心来利用数字机会，并保持我们行业的领导者地位。”
开发人才，充分发挥潜力
即使一家公司的人才库在各个潜能要素上都很平衡，这也不能保证该组织正在充分开发其潜力。经验塑造我们，如果没有正确的节奏和经验的组合，原始的潜力可能无法转化为公司所需要的一系列领导行为。
例如，许多传统组织缺乏有效的工作轮换计划，因此大多数高管默认选择随机的职业道路，或在同一职能或业务部门工作多年，这有几个后果:
- 员工最终从事的工作不能充分发挥他们最具潜力的领域，阻碍了他们的成长，稀释了他们的贡献。
- 好奇心不会被激发，事实上，缺乏不同的和具有挑战性的经历会减少好奇心。
- 公司没有培养出足够的企业领袖。这样一来，继任职位就岌岌可危了。
这通常意味着，当一家公司需要新的总经理或业务部门负责人时，很难找到具有所需的广泛经验和相应能力的候选人。这也可能意味着，当一家公司在信息技术或营销等职能领域需要创新思维时，很难找到能从其他业务部门带来新鲜观点的合格候选人。公司可以通过轮岗来加速高潜力领导者的培养，轮岗的目的是最大限度地让他们接触不同的职能、业务部门和地区，这种战略将培养出全面的思想家和全面发展的领导者。乐动app下载亿康先达(Egon Zehnder)进行的一项研究表明，弹性工作分配和工作轮换(而不是正式的培训)是高管实现他们潜力的最大贡献者(见图2)。不幸的是，在最近对500家公司的37项关键人才实践的调查中，工作轮换被评为执行最差的
**资料来源:《通过人才管理提升绩效》，哈佛商学院执行项目，2016年5月。
通用磨坊(General Mills)就是一个很好的例子，它通过战略性地培养人才来优化潜力。该组织优先考虑国际经验，认为这对其人才至关重要，并最终对其在市场上的成功至关重要。一半的劳动力来自美国以外，一半有在本国以外的国家工作的经验。在投资建设本地团队的同时，该公司还会轮换外派员工，以传播全球专业知识，培养适应性强的领导者。跨国经验在这里尤其重要，因为它能培养出决心、投入、好奇心和洞察力，培养出更好的合作者、团队领导者和变革领导者。
创造一种培养和加强转型的文化
虽然传统组织中可能有像颠覆性企业一样具有创造力和创新精神的人员，但传统组织中可能有像颠覆性企业一样具有创造力和创新精神的人员文化在传统组织中，很多时候，并不适合认可、利用或奖励这些人的贡献。例如，在重视结果和关系而不是想法产生和实验的组织中，一个人的决心和参与将得到奖励和验证，而好奇心和洞察力可能会被忽视，甚至更糟，被误解。除非领导层创造一种文化，为不同的思想家提供空间，否则传统组织将会把他们认为不墨守成规的人边缘化。如果一个人有很强的好奇心和洞察力，但没有很强的决心，他/她可能会给人留下“永远做不成任何事情”的印象。如果一个人没有高水平的参与，他/她可能会被认为“无法驾驭系统”。这样的偏见会影响绩效评估、晋升和任务分配，让那些具有高度好奇心和洞察力的人的潜力得不到开发。在这样一个不友好的环境中，这些人通常会选择离开公司，或者随着时间的推移，完全停止这些行为。不像指挥军队，“服从”应该被劝阻。每个人都有机会发言的会议无疑会更加丰富。了解团队成员如何更好地思考和学习，将有助于最大限度地发挥员工的作用，并使他们能够推动组织的极限。
我们的目标应该是拥有一种健康的混合特征，一种支持表达的文化，以及一种充分利用和发展个人的人才管理系统。
案例研究:
全球制造商重组其技术组织
亿康先达(Egon Zehnder)最近与一家全球制造商合作，重组其技术职能。与前面描述的组织不同，我们在这里遇到的许多高管既好奇又有洞察力，但这些特征在他们的能力中并没有完全体现出来。例如，高度好奇和有洞察力的领导者没有强大的战略能力，相反，他们拥有传统组织中通常强调的能力，如结果导向。
很明显，高管们所处的环境不能让他们茁壮成长，最大限度地发挥他们的潜力。一位高管表示:“我们有一种‘回答’文化，而不是‘提问’文化。”这是一种无形的障碍，无论有多少原材料，都将限制潜力的实现。
下面的图表显示，相对于市场，被评估的群体在结果导向上有优势，这是预期的，因为他们有很高的决心，尽管他们有很强的好奇心和洞察力，但在战略导向上相对较弱。
由此可见，这群领导人的天然能量既没有被开发，也没有被低估。对于一家公司来说，了解其人才的潜在组合以及如何引导人才以最大限度地发挥个人和团队的贡献是很重要的。
趁早采取行动
要创建一个能够在不断变化的环境中不断变革和创新的组织，没有时间可以浪费。根据我们最近与各个行业的成熟公司合作的经验，我们建议采取以下行动:
评估潜力。使用全面的方法来准确评估你的才能潜力。了解一个人的潜力可以让你挖掘他或她的能量来源，进一步发挥自然优势，了解一个人的成长心态，以及将组织的发展资源集中在最有潜力的员工身上。你也会更好地了解你的继任管道中的空白，你可以在需要改变之前努力填补这些空白。
保持好奇心和洞察力。永不满足的好奇心对于保持竞争优势和抓住下一个突破性的想法至关重要。随着信息流的大大增加，各级管理人员必须能够迅速形成观点并采取果断行动。一群努力工作、听从上级命令的团队成员已经不够好了。
从广泛的背景中招聘。经验的多样性增加了组织视角的范围，这在评估新情况和制定创造性解决方案时是必不可少的。对于许多公司来说，这将需要重新考虑从哪里以及如何招聘各级人才。那些过去一直从公司内部提拔大部分领导者的组织，应该考虑一下，从其他公司和行业有控制但持续的人才流动，是否能激发人们的好奇心，从而促进创新和转型。
轮换有潜力的高管。全公司范围内的轮岗计划将培养出具有多方面视角、能够迅速适应新挑战的领导者。节奏是很重要的——让人才在整个组织中流动，以避免发展停滞，尽管在他们有机会接受他们的战略和行动的结果之前，不要调动他们。高级领导层必须把人才发展和继任计划作为每一位领导人的首要任务，否则人才将无法共享，职位轮换的车轮将逐渐停止。
创造一种鼓励辩论和实验的文化。无论餐桌上的观点有多么广泛，如果没有必要的空间和支持，新思想就无法蓬勃发展和生根。习惯于单方面决策和带领团队从一个点到另一个点的领导者需要授权给他们的团队，以实现最佳的前进道路。
总而言之:在不断的破坏中蓬勃发展
建立一个有能力持续变革和利用快速变化的市场的组织，通常是主导你的行业还是被更敏捷的竞争对手超越的区别。在这个新混乱的世界中，你可以选择重新制定组织发展的方法。
