企业在高管招聘、评估和发展方面的投资比以往任何时候都要积极。然而，尽管投入水平有所提高，但在快速变化的市场环境中，这种发展往往对高管影响甚微或没有影响;这意味着用来选择和发展人才的方法没有跟上有效领导的不断变化的要求。
在不那么动荡的日子里，通过观察候选人过去的表现和当前的能力状况来评估他们是有意义的。但现在，不断的变化已成为常态——在今天，这往往意味着对已建立的商业模式进行彻底转变——评估现有的能力根本不够。最重要的是要观察一位高管在专业和个人方面的成长潜力。
一个祛魅的案例研究
我们的一个客户是一家中等规模的公司，在一个高度竞争的市场环境中经营，由非常短的创新周期驱动。该行业正在经历一个极端波动的时期，包括快速的连续上升和下降，数字颠覆给他们的领域带来的挑战，以及不断扩大和更加全球化的竞争格局，只会让情况变得更糟。突然之间，该公司无法清楚地看到5年后的情况，而这个曾经是老牌公司领地的市场正见证着超级敏捷的新来者的出现，他们正在迅速占据主导地位。
该公司认识到，它需要一位新的首席执行官来应对这些战略挑战。在搜索过程开始之前，在专家的帮助下，新领导将需要的能力被详细分类。候选人将接受深入的分析，他们的业绩记录将被详细审查。经过无数次的面试和详尽的评估，最终做出了选择:根据所有的面试和评估结果，一个候选人非常适合该公司，并应对其当前的挑战。
两年后，人们开始醒悟了。首席执行官的合同没有续约，寻找过程又开始了。现在，市场的波动已经深入到该组织的结构中;恐惧和不确定性正在蔓延。在能力方面非常合格的领导，似乎被持续和快速的变化节奏所淹没，到目前为止，未能阐明一个解决公司所面临的具体挑战的战略。
这样的故事越来越常见。公司正在努力为快速发展或新兴的角色寻找合适的候选人，并在自己的组织内长期培养有效的领导者。
许多公司开始认识到一个严峻的现实:过去如此精心挑选的领导者并不很适合当前的挑战。如今，任何仅仅根据预先设定的能力和以往经验的愿望清单来挑选高管的人，都是在假设他们的业务环境不会改变。在新的全球商业现实中，复杂的战略被淘汰的速度快于实施的速度，这需要一种新的领导方式——以及一种评估和发展战略的新方式。
一个潜在的解决方案
我们认为答案在于改变焦点:理解一个人的潜力是至关重要的——他们处理不确定性的能力，他们处理和推动变化的舒适水平，以及他们拓展和成长为负责任的角色的愿望。对潜力的分析可以揭示一个人是否能够自信、恰当和创造性地处理未知;在这个动荡的时代，这些特质决定了一家公司是成功还是失败。当从潜力的角度来考虑时，领导者过去的表现和当前的能力就成为衡量他/她作为一名高管的潜力被释放了多少的有用晴雨表，但更相关和更有层次的洞察则是他/她是否适合某个特定的领导角色。
对潜力的评估使我们能够调整用于选择高管的标准，以及如何识别和培养下一代领导者。如果组织需要能够自信而有效地处理不确定情况的领导者——大多数都是这样——那么他们必须扩大他们的视野范围，把领导潜力考虑进去。
这四个核心特征表明了潜力
潜力是指个人在工作中个人和专业成长的能力。分析一个人的潜力意味着观察他们更有效地处理熟悉的或当前挑战的能力，最重要的是，他或她适应未知的复杂挑战的能力。
亿康先达开发了一种基于科学的测量潜力的模型。我们以该领域知名研究人员的发现为出发点，通过输入多年高管评估实践产生的经验数据和经验数据，配置了最终的潜力模型。我们接着进行了一个密集的测试阶段，在这个阶段中，我们在大量的组织中测试了分析工具。
这个潜在模型评估个人的四个特征:好奇心、洞察力、投入和决心。
好奇心通过获得新的想法、经验和信息，主动寻求理解和新的学习。这种永不满足的好奇心是由变化、实验和反馈激发的。
洞察力处理来自各种来源的大量信息，并利用这些信息形成见解，使歧义有意义，简化复杂性，打破现状。这就是概念化、创造力和能量相遇的地方。
订婚与人联系是因为他或她与他们的动机、优先事项和逻辑产生共鸣。他们的热情、精力和使命感是有感染力的:调动他人的心灵和思想，实现共同的目标和互惠互利。从与他人的真诚联系和更深层次的理解中获得能量。
的决心喜欢挑战，克服障碍，愿意接受更高风险的机会，具有独创性和韧性。拥有专注并接受挑战的自律能力。然而，不要让意志的力量沦为纯粹的固执。继续寻找不可信的证据保持敏捷，并在需要时改变方向。
高绩效者不一定是高潜力者
潜力的四个核心方面当然也会影响到许多既定的领导力能力，包括变革领导力、战略思维和结果导向。然而，理解预示潜力的特征的关键是它们的预测特性;换句话说，它们没有描述当前的成就水平，但提供了对个人特定能力在未来可能如何发展的洞察。当组织在决定谁应该被培养或选择担任更高级别的角色时，仅仅关注当前是不够的。我们经常会遇到一些人，他们在当前的岗位上表现出色，但他们的潜在指标并没有什么不同寻常的。
事实上，目前只有一小部分表现出色的人是真正有潜力的人——将两者等同起来是一种误导。我们的研究和观察一次又一次地向我们表明，当前的高绩效人员中只有少数人具有真正的未来潜力。相反，那些没有被理想地安置在当前职位上的高潜力者，因此不能排在表现最好的人之列，可能会完全从框架中消失。这样做的后果可能是严重的:组织可能会投资那些在当前职位之外几乎没有什么潜力的人，而那些真正具有很高潜力的人则被完全忽视，被下放到不适合自己的职位，在那里他们无法脱颖而出，甚至更糟的是——输给了竞争对手。
培养未来的管理人员
潜力分析首次提供了一种能够准确衡量高管和新兴人才发展潜力的方法。但是，当结果出来后，接下来会发生什么呢?我们如何根据评估的结果，在持续的基础上有效地培养管理人员?任何高管发展项目的质量都取决于它是否有助于个人和专业的及时和有针对性的成长。
我们需要的是一种真正的整体方法，它打破了当前的开发实践，通常分为两个不同的类别——一方面是标准化的开发提供(不好的)，另一方面是个性化的、面向个性的提供(好的)。但由于许多商学院在高管教育课程之外，象征性地提供几小时的个人辅导，因此往往出现的是现成解决方案与少许表面定制的匮乏组合。这是问题的症状，而不是代表任何解决方案。
我们认为，当干预措施有效时，发展才有真正的机会发挥作用
- 专注于一个管理者真正希望实现的目标;
- 促进释放个人潜能;
- 个性化;而且
- 融入到管理者的日常领导角色和他/她工作的文化中。
换句话说，能力和潜力分析是个性化发展路径的起点。他们的结果提供了发展潜力的关键指标，但不能取代由主管个人自己确定这些具体的发展目标。
利用组织的潜力
潜力分析使得用一种以前被忽视或只在“直觉”层面上处理的方式来衡量领导能力成为可能。虽然与基于能力和经验的评估相比，潜力分析本身更加丰富和深刻，但仍然不够。只有将个人发展战略嵌入到日常结构中，组织才能成功地为成长创造一个肥沃的环境。
应对当今复杂得多的领导力挑战需要新的视角。将潜力作为高管评估的一个关键组成部分的组织将能够挖掘之前解锁的能力，能够处理当今商业环境的快速变化、破坏性和经常不稳定的本质，并应对未来挑战的未知挑战——利用他们最有价值的“原材料”达到最佳效果。
总结
为未来的挑战找到合适的领导者是今天组织成功的关键。评估领导潜力的创新模型和方法使分析四个关键维度成为可能——好奇心、洞察力、敬业度和决心。揭示领导者拥有这些特质的程度是制定全面的、个性化的领导力发展措施的起点，这些措施关注的是与组织战略重点密切相关的个人和专业学习和成长机会。综合起来，这些努力将推动任何组织未来的成功。
这篇文章最初发表于人才的季度#6并在杂志的善意许可下在本网站转载。
