战略董事会继任计划成熟
董事会继任计划不再是填补空缺席位，而是实现愿景。
过去，董事会在处理董事会继任问题时采取了战术，任命最杰出的候选人或能够满足当前需求的人。然而，如今，来自外部和内部的压力正迫使董事们对董事会的构成和演变采取更长远的战略眼光。但把眼光放长远只是第一步。董事会还必须采取措施，使愿景成为现实。
近二十年来，人们对良好的公司治理越来越重视，关于高层董事会组成和继任的方法已经形成了广泛的共识:根据公司的运营和战略方向，评估当前和未来董事会的要求。考虑到行业内不断变化的竞争环境，以及全球化、技术转型和可持续性等大规模变化。然后，确保董事会由具备正确技能、经验和观点的董事组成，在这种情况下提供监督和建议。
但当这种理想与现实发生碰撞时，大局观的战略思考最终可能让位于眼前的实用主义。当然，大多数公司在甄别和提名董事候选人时采取了比过去更严格的方法，根据董事会和公司战略需求的客观情况，超越他们的个人网络，筛选更大的候选人库。但是，即使有了这些改进，大多数公司在进行董事继任计划时，并没有像对待首席执行官继任那样从长远角度考虑问题。将董事继任视为填补空缺，而不是组建董事会，仍然过于容易。
如果人们普遍认为，正确的董事会构成是一项重要的企业资产，那么为什么必要的最佳实践如此难以实施呢?在我们看来，董事会组成战略思考的主要障碍在于董事会提名过程本身的结构。鉴于董事会的使命是保护股东的长期利益，他们实际上是在寻求连续性。因此，董事会的个人席位很少更换——平均每12年更换一次。此外，近年来，许多制定了退休指导方针的董事会已经将退休年龄提高到了75岁——在某些情况下甚至达到了75岁。其结果是，职位空缺之间可能会间隔许多年，而没有其他业务流程的规律性和节奏。这不仅使得在董事会提名方面难以采取战略行动，而且还可能使董事会与组织的业务战略和运营环境不同步。
有战略的压力和机会
然而，今天，一些强大的潮流汇聚在一起，使董事会构成和战略性董事会继任规划问题变得更加紧迫。其中最突出的发展如下:
最佳导演人才竞争激烈。某些技能和经验是非常需要的，例如具有帮助监督或管理组织内技术转换的第一手经验的主管。对“过度任命”的敏感，以及许多在职高管——尤其是首席执行官——对外部董事会带来的额外工作量的谨慎，意味着对最合格董事的激烈竞争。
一个不断变化的世界——优胜者通吃奖励给那些在这个世界上走得最好的人。今天的经济被定义为地理区域、分销渠道和业务功能之间的界限逐渐消失。乐动app下载新技术不仅降低了知识密集型行业的准入门槛，还降低了制造业等更有形的行业的准入门槛。除了这些有希望的发展之外，2008年全球金融危机后的复苏仍然不平衡。能够果断地发现并主导新市场的公司可以相对迅速地获得动力，竞争对手很难脱轨。正确的董事会可以在为经历这种转型的管理团队提供建议方面发挥关键作用。
持续存在的“全球能力差距”。随着过去六年美国经济增长放缓，全国各地的公司都成功地在海外寻找或创造了新的增长机会。标准普尔500指数中，近四分之三(72%)的公司报告了一定程度的国际收入，目前平均占总收入的37%。然而，对于许多美国公司来说，董事会的构成并没有反映出这一新的现实。
一家公司的全球足迹与其董事会在全球事务上指导和建议领导者的能力之间的差距造成了全球能力差距。毫不奇怪，在董事会中拥有全球专业知识的公司对全球扩张带来的收入波动有更好的理解，能够更好地利用海外经营的好处，并将不利因素降到最低。虽然我们的研究显示，标准普尔500指数中具有国际工作经验的董事比例目前为14%，高于2008年的8%，但仍有很大的提升空间——即使是那些已经增强了全球董事会能力的公司。
隐现的多重退休。董事的平均年龄每年都在上升，虽然许多董事会提高了退休年龄，但许多董事仍然处于或非常接近董事会建议或强制的退休年龄，这就造成了一到两年的时间内出现两个或更多的空缺。
更广泛的多样性概念。多样性的概念已经从我们熟悉的种族和性别范畴演变为更广泛的视角多样性概念。它的商业价值源于这样一个事实:多元化的董事会(和管理团队)拥有更广泛的技能和能力、行业和职能专业知识和文化视角，也带来了更大程度的全球商业经验。这种属性的广度是创新的源泉，在群体决策中起到了无价的制衡作用。但要对有效的董事会构成有更深刻的理解，就需要明确的战略，以及对董事继任有更高程度的协调和规划。
作为公司治理职能，加强对董事会构成的监管审查。投资者、监管机构和其他观察人士正将更多注意力集中在董事独立性和继任等公司治理问题上。董事会的组成也开始出现在雷达屏幕上。投资者现在认为，董事会的构成和任期是检验一家公司治理能力的试金石。美国证券交易委员会2010年关于董事选择的委托书披露规则要求“公司披露每位董事和任何董事被提名者的特定经验、资格、属性或技能，这些经验、资格、属性或技能导致董事会得出结论，认为此人应该担任公司董事。”所有被提名者和所有董事都需要披露新的信息，包括那些在特定年份未被提名的董事。为什么?“因为，”SEC表示，“整个董事会的构成是投票决定的重要信息。”
新兴最佳实践
最具前瞻性的董事会正在利用这些发展作为动力，对其董事会继任规划程序进行全面重新审查。从我们与这些董事会的合作中，我们总结出了一些最佳实践，其中最关键的包括以下内容:
加强董事会评估的严谨性。虽然这不是什么新概念，但董事会年度评估最近成了人们关注的焦点，而且是有充分理由的。尽管从历史上看，这有助于评估董事会流程、文化和整体董事会能力的总体健康状况，但它们往往缺乏利益相关者现在所期望的彻底性、特异性和透明度。此外，如果董事会自我评估，评估往往缺乏真正的客观性。因此，我们看到了一种趋势，即机构投资者要求在委托书中披露过程，并要求客观的第三方董事会评估。股东、维权人士和监管机构加强对评估方法的审查，必将提高董事会评估的关键水平，其好处是使评估在继任规划过程中更加有效。
通过更动态的董事会矩阵定义规范。今天的董事会矩阵通常是一个静态的总结，用于战术。相反，对未来公司战略的洞察，加上董事退休和委员会轮换，应该成为制定更有目的的矩阵的基础，作为前瞻性工具，分析预期的多年空缺和能力差距。乐动app下载然后，这应该转化为一个全面阐明近期和长期需求动态的规范。
将多年战略与机遇结合起来。前瞻性的视角将焦点放在它应该关注的地方:整体构成和不断变化的需求，而不是某个特定的开放。如果几年内接连出现几个职位空缺，它可以促进战略与机遇的结合。例如，董事会不是按照规定的顺序来填补这些需求，而是寻找当时可用的最佳候选人来填补未来的一个空缺。第二个空缺将由当时可用的最佳候选人填补剩余的需要领域，以此类推。
保持候选人的“常青树”形象，并提前培养潜在的候选人。在对董事会需要的技能和专业知识以及何时需要这些技能和专业知识有了清晰的了解之后，为了未来的需要，董事会应该提前很久开始与潜在候选人建立关系。这扩大了人才库，包括尚未完全准备好的高潜力候选人，或现在无法任职但将来可以任职的高管。这使董事会在争夺董事会人才的战争中处于领先地位，同样重要的附带好处是，董事会能够利用这段时间在潜在候选人加入之前充分了解他们，这有助于新董事的入职和适应。
建立一个具有明确角色和职责的流程。从多年的角度来看，董事会需要创建一个结构化的、持续的继任程序，而不是每次出现空缺时都采取临时的方法。提名委员会自然是这一过程的大本营，但董事会全体成员也应定期参与有关现任和未来董事人选的讨论。
必须的，不是可选的
如果没有董事继任的战略计划，由于缺乏更好的选择，董事会可能难以填补空缺，并最终因任命战略上不协调的成员而削弱其实力。战略董事会继任计划极大地降低了这种风险，并提供了大量的好处:
- 董事会成为公司明显的竞争优势。
- 有意识地培养潜在董事有助于确保董事会能够做到这一点
在合适的时间找到合适的人才。 - 长期规划会增加额外的时间来仔细地识别和培养能够带来适当的视角差异的候选人，无论是国际经验、新兴商业学科的经验、性别、种族，还是另一种文化或行业的视角。
- 从公司的长期未来出发，精心构建董事会组成的基本原理，不仅应该让监管机构满意，还应该向代理顾问和股东发出信号，表明公司在公司治理方面采取了最佳做法。
从战略角度审视董事会继任计划正成为一家公司治理工具箱中的“必备”属性。在董事会席位空缺时填补空缺的历史做法，必须让位于对董事会构成采取更深思熟虑、更长远的观点。了解这一挑战为董事会提供了一个起点，让他们能够持续、专注地关注这一问题，并从拥有合适的董事会成员中获得可观的收益。
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