查看过去的表现以查看潜力
人才决策通常基于过去的表现，这有利于短期结果，而不是长期能力。
想象以下情况：一位才华横溢的年轻营销主管跳下公司旋转木马几年，将时间投入到她的小孩身上。尽管她的前雇主欢迎她的返回，但她试图重返快速职业赛道的尝试不断挫败。人才评估对经验的重视程度很大。要求她拒绝他们的假设，要求她要求重度旅行的要求。她还怀疑她的一些上司对她的承诺产生了怀疑，因为她以前离开了公司。他们的怀疑成为了一个自我实现的预言。她因缺乏机会而感到沮丧，她再次离开，这次是永久的，并加入了一位认识她潜力的竞争对手。
这是一个熟悉的故事。在招聘，继任计划和许多其他人才评估中，组织经常基于个人的经验和目前的表现。两者都很重要。但是，给予经验和表现不适当的体重和未能评估潜在的可能性可能会浪费有前途的人才，甚至破坏了实现多样性的最佳努力。
多元化的员工更有可能被剥夺获得经验的机会。此外，对他们目前角色的表现的判断可能会被无意识的偏见蒙上阴影，这些偏见可能很难规避。如果组织能够准确评估潜力并了解个人真正具有长期能力，那么他们可以：
- 在外部招聘，人才评估，晋升，高潜在计划，继任计划和职业重新进入的外部招聘，人才评估，晋升，一劳永逸。
- 确定自己职业生涯早期具有较高潜力的多元化员工，投资于他们的发展并加速发展。
- 积极管理每个人的整个职业轨迹，以利用先天的优势并减轻弱点。
使潜力与促销性混淆
三个要素定义了个人的职业轨迹 - 经验，表现和潜力。换句话说，执行官过去所做的事情，个人现在可以做什么以及他或她将来可以做什么。大多数组织在评估经验和表现方面做得很好，但是评估潜力的工作差，因为潜力是广泛误解的人才计。
全球执行公司Egon Zehnder International进行了研究，并开发了一个高管潜力的模型。该团队由两名专门从事人才评估的高级顾乐动问，并利用来自38个国家 /地区64个办事处运营的420多名顾问的资源：该团队：
- 在整个行业中采访了50名高管，涉及其组织如何评估潜力。
- 回顾了有关该主题的文献，其中包括120多个研究来源。
- 从2008 - 2011年开始，该公司首席执行官安置和决赛选手候选人的评估。
- 审查了评估，并分析了1000多名C级高管的职业轨迹。
该团队发现，大多数用于管理高潜力的潜在模型和计划都将绩效作为其主要措施。结果，通常根据短期促销性而不是长期发展能力和职业轨迹来定义潜力。
这种几乎普遍的混乱导致了一种管理潜力的方法，该方法在很大程度上依赖某人在特定时间点的表现。它使当前角色的能力与能够扮演新的，更复杂且可能完全不同的角色的能力混淆。它还关注短期 - 下一份工作 - 而不是个人的长期潜力。这可能会无意中惩罚那些可能遵循非传统职业道路的多元化高管，占据了家庭的职业超时，或者被拒绝接受抚养简历的那种肉食的机会。
根据Egon Zehnder的研究，以及在与董事会成员和许多公司的顶级领导者测试和验证假设之后，研究团队出现了一个框架，以了解和评估潜力。该模型不仅在短期促销性和长期潜力之间保持着尖锐的区别，还为多样性高管和其他领导者提供了为人们的真实身份判断人们的能力。
给予经验和表现不适当的体重和未能评估潜在的潜力可能会浪费有前途的人才，并破坏实现多样性的努力。
多样性高管的挑战和机会是三倍。首先，他们应确保潜力是整个组织人才评估不可或缺的一部分 - 在外部员工，内部晋升，各个级别的继任计划以及可能影响个人职业的任何其他评估中。其次，他们应确保使用的潜在模型不会使潜在的促销性混淆，或者以可能会无意中惩罚多样化员工的方式来定义潜力。第三，尽管多样性高管实际上不能监督或执行潜在的评估，但他或她可以支持使用模型，从而通过识别竞争方式来帮助竞争。
可以通过评估个人拥有五个有助于预测执行能力发展的特征的程度来衡量行政潜力：
- 好奇心：寻找新的经验，思想和知识；寻求反馈和学习新事物以改变。
- 洞察力：从广泛的来源中积极收集并理解大量信息，并发现新见解，这些见解在应用后转换视图或设置新方向。
- 订婚：深深地吸引他人，传达有说服力的愿景，并激发个人，组织和领导者之间的真正情感联系。
- 决心：尽管遇到了障碍和干扰，但仍在管理和维持长期，持续的努力和专注力，同时又不忽略活动性质应该改变的证据。
- 动机：在领导力的工作中充满活力并以情感上的层面。
综上所述，这些特征可以帮助确定行政潜力 - 承担规模和复杂性更大的领导角色的能力 - 以及有人可以这样做的速度。
充分利用动力
Motivation plays a special role in determining leadership potential, holding the key to three advantages with this approach: its power, its ability to be applied early in an individual’s career and its ability to answer a question that other approaches often leave unasked: potential for what? Each of these advantages has powerful implications for diversity.
为什么功能强大：动机是人类行为最深层的决定因素之一。它们也很难表达，不应与个人所说的动机相混淆。明确的，自我创造的动机是价值观。价值观说明人们的信仰并经常有意识地采取行动。动机谈论人们享受和充满活力的动机。他们通常处于他们所做的事情的底部。当人们不必考虑任何事情时，他们经常背后想到的事情。实际上，他们真正是谁。
通过评估这些术语的潜力，组织可以将过去的无意识的偏见和超越经验和表现向内部的真实人士看，从而破坏了难以识别但确实存在的多样性的障碍。
当可以应用模型时：由于动机是在生命早期建立的，并且模型的整体措施深刻，稳定的特征，因此可以在包括开始在内的任何时候评估高管的潜力。尽管可以开发或改善这些特征，但它们可能很难改变。它需要时间，精力和明确的优势和缺点才能提高规模甚至不等的量，因此评估越早越好。真正对高潜力高管的早期确定使组织能够从一开始就投资最有前途的人（包括多元化员工），计划其长期发展，并在管理层上更快地实现更大的多样性。
个人的潜力有望：由于动机会说出某人喜欢，享受和充满活力的东西，因此他们是其他四个特征的基础，并推动了行使这些特征的程度以及他们的方向。而且，由于潜在的其他四个方面都可以与职业生涯后期的特定执行能力相关联，因此有可能对不仅有潜力，还可以对什么来获得极为精致的判断。
缺乏令人满意的答案，管理某人的发展成为反复试验的过程，这可能导致出轨。将潜力与职业管理的其他要素结合使用，决定了高潜力的下一个角色的正确程度，以避免过载，失败或挫败和挫败感。多样化的高管通常不会因为缺乏潜力或能力而出轨，而是因为他们的角色错误。由于备受瞩目的出轨可以避免多样性的努力，因此多样性高管应该倡导一个回答问题的模型：潜力是什么？
由于动机是生命早期建立的，因此可以在包括开始在内的任何时候评估高管的潜力。
潜力的最终潜力
回想一下最初的情况。当营销主管为她的家人返回她的前公司时，她发现自己扮演的角色主要处理了实时营销分析，这是该部门的热门新事物。如果她被评估为潜力，该组织可能发现她最深刻的动机是影响人们和团体的愿望。然后，它可以使她扮演更具市场成本的角色，并为她提供了更大的角色，而是为了在职能中发挥更大的作用，而是为了成为高级领导角色，在该职位上，人们蓬勃发展，拥有她的特质结合。如果她在休假之前对她的潜力进行了评估，那么该公司不仅会忽略受欢迎的垫子，而且领导人会告诉她，她将获得伸展任务，修饰更大的东西，并迅速恢复到她在快速赛道上的位置。
与她一样，业务领导者面临的许多高度细微的人才挑战起源于对潜力的评估不足。领导者可以通过理解潜力的关键维度并使他们的工作发展多样化的高管来削弱复杂性。好处可能会很大 - 包括多样性的业务利益，对人才的更明智的投资以及增强的雇主品牌。人类的利益可能会更大 - 给有前途的人们有机会发挥其全部潜力。这些好处不是孤立地获得的，而是在整体人才管理以及多样性和包容的更广泛背景下获得的。但是，在这些更广泛的活动的最深层次上，这是确保其成功的机制：真正了解组织的人民能够走的速度和速度。
允许多样性高管。
