董事会是时候给自己留点时间，实践自己的主张了
在全球经济急剧变化、战略转变、CEO任期缩短以及股东要求的刺激下，董事会终于得到了CEO继任的信息。对于可能需要新首席执行官的一系列事件——从计划退休、生病到公开丑闻——董事会现在准备充分得多，股东也因此更加放心。
但当涉及到自己的继任计划时，董事会继续无所作为，忽略了将他们学到的关于首席执行官继任的所有知识应用到董事会上。
为什么会出现这种脱节?董事会太好，太被动/好斗，害怕进行直接的对话。董事们通常会给出一些理由，比如希望保持董事会的“文化”或“关系”，或者保护某人的感受。然而，其结果是，董事会通常默认年龄限制，将其作为引入新人才的机制。这意味着他们缺乏完成工作所需的资源，而这并不符合公司的最佳利益。
那些更多由“大棒”而非“胡萝卜”驱动的董事会是特别脱节的。这些董事会通常参与董事会评估，因为这是强制性的，而不是因为他们有动机建立一个最好、最有效的董事会。他们缺乏对定期更新和提升董事会技能的必要性的共同理解，也没有向董事们灌输一种他们可以永久服务的意识。重要的是要认识到，董事会继任与有效性评估密不可分——理想情况下，这是对个别董事和董事会作为一个团队的有效性评估——因为董事会只有在对现有人员进行评估后，才能确定所需的技能和经验。
我们经常会见一些董事，他们表示在董事会需要新的专业知识。目前，最大的需求是拥有数字、风险管理、薪酬和新兴市场经验的董事，或那些有助于多元化的董事，尽管还有许多其他标准，这取决于具体公司的需求。在个别董事会认识到需要增加新技能的同时，董事会总体上大幅缩减了规模。事实上，我们经常听到董事们说，他们希望增加有新技能的董事，但保持董事会规模不变，甚至缩小规模。
简单的逻辑表明，必须有人离开，这就是问题的根源。可以说这是没人想要的工作:告诉导演，他(她)不再重要或没有必要，或者更糟的是，他(她)的表现没有达到预期标准。通常，首席执行官是倒霉的信使，实际上不得不解雇他或她的一个“老板”。与其直面问题，董事会不如等待年龄限制或控制权变更开始生效并为他们做事，从而避免任何不快。但这意味着，如果董事会缺乏所需技能，就会损失时间和机会。
更系统，更少个人
虽然经常会有表现不佳的董事需要被替换，但董事会也很可能已经超越了某些董事。当公司战略发生重大变化(例如，新市场或新产品)，而董事会中没有具备相关技能的人时，往往会出现这种情况。
现在，最好的董事会依靠公司的战略来指导董事会审查和招聘过程。这是旧的CEO/董事关系网流程的反面。在旧的CEO/董事关系网流程中，招聘董事更多的是考虑与CEO或董事会其他成员的关系，而不是特定的技能和经验，或者是短视的现货交易，董事会需要填补董事席位，并考虑在特定时间谁有空。这种方法的一个缺点是，很难通过这种方式识别出新兴人才，因为关注的只是在任何给定时间内可用的知名度较高的人才。
战略招聘需要从更全面的团队角度来审视董事会的需求，评估董事会的所有技能，根据战略定义，并注意哪些缺口需要填补。董事会不应错误地在任何一次招聘中塞进太多要求，否则他们可能最终得到难以捉摸的“独角兽规格”;当在一位董事候选人身上寻找太多的特质时，董事会很可能会在寻找过程中空手而归。构成董事会关键资源的是整个团队，而不是个别董事。
招聘新董事，正如我们前面提到的，往往意味着要裁掉老董事。当然，没有人愿意被告知他或她不再有价值，当然也没有CEO或董事会主席愿意听到这样的消息。但为了公司和股东，董事会有责任保持一个团结的董事会，反映战略方向，并在首席执行官和执行团队执行战略时为他们提供支持和建议。
董事会是如何做到这一点的?依靠定期的、可预测的主管和建立在公认的最佳治理实践基础上的团队效率评估，是减轻CEO压力的最佳方式。第一步是让董事们接受这样一个概念:董事会就像他们的战略一样，会随着周围世界的变化而成长和变化。而且，担任董事并不意味着要终身任职。
在审查过程中固有的是对治理的“好”是什么样子的理解，这引出了一个问题，与什么相比?从根本上说，董事应该是CEO明智、体贴的顾问和合作伙伴。这种关系的一个关键因素是建设性的紧张关系，在这种关系中，董事们可以自由提问，并公开讨论商业计划所依据的战略。优秀的董事善于团队合作——与首席执行官和其他董事合作——但不怕挑战;懂得理财;并拥有高度的商业头脑，特别是在快速变化的商业环境下。董事必须致力于与董事会充分合作，按照要求承担领导责任，并接受与该角色相关的受托人和领导继承责任。董事们也被期望愿意贡献他们的特定技能和专业知识，并在需要时利用他们的个人网络。
再往下深入，每个董事会必须根据自己的业务和战略，确定对董事的具体能力要求，评估董事的长处和短处，并决定应该做些什么来弥补董事的不足。董事会评估本身并不是目的。与任何团队一样，最重要的目标是提高组成团队的每个人的表现，以及整个团队的表现。所要求的能力将因董事会而异，但可能包括诸如战略知识、特定行业知识、治理要求和趋势知识以及与董事会中个别董事业绩有关的知识等标准。
董事会还应考虑由有经验、客观的第三方领导审查过程。基于明确的战略和具体的、商定的目标的决策，比那些被认为是由个人议程和董事会政治驱动的决策更容易接受和执行。由外部促成的董事会效率评估，通常是获得每位董事360度反馈的最舒适、最有效的方式。这为董事会领导提供了董事绩效的必要数据，以加强高绩效董事的贡献，并与在一个或多个方面表现不佳的董事讨论改进计划。最终，这些数据可能会被用来解雇一个在关键标准方面继续低于可接受水平的主管。
维持高绩效董事会所代表的基本资源是一项实实在在的持续工作，但投资是值得的。一些董事会采取的最简单的方法——在年度董事会自我评估活动中勾选所有选项，只是为了能够说它已经完成了——并没有有效地利用董事会的时间。不管董事会与谁合作来领导这个过程，它必须归董事会所有。
让董事会同意
董事会继任计划不是一个神秘的过程;它密切反映了CEO的继任过程，近年来，董事会在这方面积累了丰富的经验。重要的是要认识到每个董事会都有独特的文化，并相应地调整流程。最终，成功继任董事会取决于让董事会参与设计解决方案，并定期跟进，以确保随着需求的变化，董事会拥有最佳的技能组合。
这里有一些关于如何开始的建议:
- 创造一个愿景-也许作为非现场常规战略的一部分，为董事们计划一个会议，讨论与董事会未来相关的话题:目前董事会缺少补充的战略中需要什么?从董事所需要的特定能力的角度来考虑。
- 设计流程-董事会中谁将领导这一过程?这一过程对整个董事会和个别董事来说意味着什么?频率是多少?虽然一些董事会只做了满足监管要求的最低要求，但另一些董事会发现，投入时间和资源进行深入审查可以产生批判性见解，建立团队合作关系，增强董事会与首席执行官有效沟通的能力，并量化成功所需的能力。许多领导董事会每两到三年由客观的第三方进行一次独立评估。
- 确定基本规则——如何共享董事会继任计划审查收集的信息?更换表现不佳或与公司战略不再相关的董事的过程将是怎样的?就规则将是什么以及这些规则将平等地适用于每个人达成一致，将有助于让董事会的每个人都相信这一过程的内在客观性和公正性。面对挑战要自信、大胆，而不是畏畏畏怯。
- 争取董事会的支持-董事们应该有机会就董事会继任规划的不同方法表达他们的观点，然后作为一个团队就他们将实施的流程达成一致，以确保他们的技能和经验保持新鲜，并与战略保持一致。
- 冲洗并重复-认识到董事会继任计划的真正价值，即转化为更大的效率，来自于对持续审查的承诺。例如，通过将董事会继任与定期活动联系起来，抽出专门的时间在场外制定战略，来培养良好的习惯。将董事会继任与战略联系起来——就像现在的首席执行官继任那样——让人明白，董事会不是存在于真空中，组成也不是随意的。
在接班计划方面，董事会没有理由退居其次。董事们现在已经在ceo继任计划的平行过程中有了很多经验，我们从与董事和首席执行官的交谈中了解到，他们很欣赏董事会继任计划的价值。
董事会的礼貌文化和避免对抗的愿望，一直是实施董事会继任计划的主要障碍。许多董事会犯的错误是，认为向董事提供直接而诚实的反馈会破坏董事会文化，而真正的危险并不是暴露问题并解决如何解决这些问题。虽然董事会继任计划通常涉及更换不太相关或表现不佳的董事，但有时定期审查并不会显示出需要做出改变。尽管如此，董事会认为这种定期对话是一种有益的做法，也是关注董事会新出现的需求和未来可能需要的人才的极好方式。当审查成为董事会日常工作的一部分时，它不仅更有效，而且对所有相关人员都更有利。
董事们是时候站出来了，让首席执行官摆脱困境，建立一种基于客观分析和规划的继任文化，以确保董事会拥有他们需要的董事。对一些董事会来说，起步可能是最困难的部分，尤其是因为起步可能需要企业文化的改变。但董事们知道，这样做是正确的:为了董事会，更重要的是为了公司及其股东。