通常情况下，董事会的继任计划是由一名成员向董事会宣布他或她计划明年退休，然后董事会准备寻找继任者(继任者通常与即将退休的董事只不同于年轻几岁)。相反，如果你的董事会采取一种持续的、常青的有计划的更新过程，仔细评估董事会的能力和经验需求，并提前几年制定出解决这些问题的战略，会怎么样?
就像许多监管机构一样，公司董事会在设计上改变的速度很慢。委员会的任务是要有长远的眼光，它的组成高度的连续性加强了这一点。在破坏性较小的时期，这种方法的成本很小。然而，今天，商业模式、行业、客户期望和技术的急剧变化正在释放巨大的变化，没有任何企业能够幸免。这些变化和挑战可能会让董事会变得脆弱，与公司的运营环境不同步。
与此同时，让董事会的能力和经验与公司的战略和环境保持一致，已成为监管机构和投资者的当务之急。从2010年的股东代表大会开始，美国证券交易委员会(Securities and Exchange Commission)要求公司披露每位董事和被提名董事的“具体经验、资格、属性或技能，是什么让公司董事会认为此人应该担任公司董事。”
此外，允许合格投资者直接提名董事候选人的代理准入条款已变得越来越普遍。Sullivan & Cromwell今年4月发布的一项研究发现，自2015年代理上市季以来，已有200家上市公司采用了某种形式的代理访问权，而在2015年之前，总共只有15家公司采用了代理访问权。这些条款之间的相似之处表明，规范正在形成，这可能有助于使代理访问成为标准的公司治理最佳实践。
股东及其顾问也很快将董事会表现不佳定性为董事会构成问题。今年4月，机构股东服务公司(Institutional Shareholder Services)公开反对Chipotle Mexican Grill的提名和治理委员会主席连任，称该公司旷日持久的食品安全问题“暴露出董事会继任程序存在缺陷，未能让董事的技能与公司的规模和复杂性保持同步。”
同样，维权人士发现，引用一个“结构不佳的董事会”是一个强有力的平台，他们可以借此提出异议人士的董事会名单，或要求获得直接代表。不久以前，董事会的组成或多或少还是董事会幕后的专属领域，现在则完全公开化，并受到有力的审查和辩论。
如果没有更定期的董事更替，董事会就无法调整自己的能力，以适应当今商业变化的速度和程度。
的确，在过去几年里，许多董事会都将董事继任计划变得非常专业化。然而，这些接班计划往往被束之高阁。
尽管董事可能每年或每三年进行一次选举，但除非某位董事受到了投资者的抨击，否则管理层名单的改选通常只是走过场。对许多公司来说，由于陷入了自满情绪，董事会的形成至多是偶发性的。如果没有更定期的董事更替，董事会就无法调整自己的能力，以适应当今商业变化的速度和程度。
董事会更新通过将预期的董事会更替与结构化的董事继任计划结合起来，解决了这一挑战。这使得新董事的选举从对退休或投资者争夺战等事件的战术反应，变成了一种更复杂的计划，包含了更广泛的战略考虑。就像我们所有人都定期审查和重新配置投资组合一样，董事会更新提供了一种机制，通过这种机制，董事会可以确保在保持连续性和为一个日益动荡、模糊和竞争的世界注入新鲜想法之间保持持续平衡。
真正的、持续的董事会更新策略不只是更频繁地更换董事。管理董事会的组成以适应当前的变化速度和程度，需要在整个董事继任过程中进行调整。
建立一个更好的矩阵。提名委员会在开始继任程序时，通常会列出评估现任和未来董事的素质的董事会矩阵。如果矩阵是基准，它必须准确地代表董事会在满足公司战略规划和经营环境方面的需求。因此，提名委员会必须超越人口统计、董事会服务和行业经验等标准董事会矩阵类别，包括其他因素，例如:
- 股东价值的驱动因素，比如卓越运营，管理向新市场或地区的扩张，或将多个实体整合成一个单一的、统一的组织。
- 颠覆性的力量,包括管理数字化转型，创建和适应新的商业模式，或利用终端用户和价值链中其他参与者不断变化的期望
- 无形的品质这造就了一个具有前瞻性思维的董事会，比如思想的多样性和在派系之间寻找共同点的能力，将董事会从群体思维中拉回，或有效地支持创新想法。
- 委员会主席轮换，考虑到椅子退休可能产生的多米诺骨牌效应。
进行更客观的评估。根据矩阵对董事进行的评估越充分，提名委员会就越能准确地确定董事会的现状及其优势和差距。提名委员会发现，与其依赖高度主观、可能因自身利益而妥协的自我评估，不如让第三方对每位董事进行保密的一对一面谈。这些面试可以帮助董事会像局外人一样更客观地看待自己。它们还使每位董事在矩阵中的评价更加细致入微，反映出该董事对董事会的全面贡献。
首席执行官“身临其职，一劳无获”的魅力很强大，但如果把网撒得更广，就意味着不要求董事必须是在职或退休的首席执行官。
撒一张更大的网。如果只是用年轻的董事取代即将退休的董事，董事会的更新就会失败。我们的目标是创建一个更面向未来而不是现在的董事会，并有一个允许创造性思维的观点菜单。然而，要想在招聘董事时撒下更大的网，可能需要比许多提名委员会意识到的更协调一致的努力。
向两个维度扩展导演池。首先，董事会的网络应该延伸到新行业，包括那些正在解决颠覆和创新前沿问题的高管。
例如，需要在监管环境下加强对新商业模式指导的公司，可以求助于新一代灵活的单一金融科技公司的领导者。这些企业正在拆分传统上由大型机构提供的服务。寻求创新文化的传统企业可以借鉴通用电气和霍尼韦尔等工业企业，它们已经成功地为物联网进行了重组。
撒开更大的网也意味着放松董事必须是在职或退休CEO的默认要求。可以理解的是，首席执行官那种“到过那里，做过那件事”的强烈吸引力。不过，提名委员会会发现，其他高管也可以为扩大董事会的范围、使董事会思维更敏捷、更面向未来做出重大贡献。例如，我们已经看到，招聘首席信息官进入董事会的人数显著增加，因为他们可以提供在业务数字化、大数据崛起和网络风险缓解方面的经验。
保持常绿。标准董事会继任计划的阿喀琉斯之踵在于，除非有投资者的压力，否则董事会通常只在预期董事退休的情况下评估他们的构成。但如今，只要机构投资者和维权人士觉得有必要，他们就会在雷达屏幕上对董事会进行全面评估。因此，董事会必须定期通过批判性的视角评估自己的构成。在维权人士看来，董事会的行业专业知识和平均任期如何?董事会的敏捷性和视角是否与行业正在经历的转型很匹配?与竞争对手相比，雅虎董事会的表现如何?
如果提名委员会定期回答这样的问题，它将总是对董事会有最新的看法。此外，董事会矩阵本身并不是一个固定的文件;每年应重新评估，以反映战略计划和商业环境的发展。
实时的综合差距分析可以让董事会在建立候选人渠道和评估候选人时更加深思熟虑。这也允许董事会在招聘董事时更有机会，即使稍微提前了董事会的计划。这种灵活性防止了董事会不得不从董事退休时刚好可用的有限候选人中招聘。
然而，请记住，董事会更新不能作为一个纯粹的分析练习进行。提名委员会必须权衡更换现任董事的有形和无形影响，包括该董事对董事会的影响范围、他或她对董事会整体化学反应的影响以及连续性的必要性。
提名委员会和董事会都需要做好准备，为董事继任过程提供更多的“关照和支持”。
采取“作战室”的心态。将委员会的组成与改革的速度和程度联系起来，意味着许多提名委员会将发现自己覆盖的领域更广，也更紧迫。更频繁地修订董事会矩阵要求董事会更有远见，对即将出现的商业环境变化更加敏感。
差距分析需要更经常地进行。网络更广泛，涉及跟踪更多董事候选人，其中一些行业可能是提名委员会的新成员。提名委员会和董事会作为一个整体都需要做好准备，迎接董事会更新所需要的更大的“照顾和喂养”。
改变文化。董事会主席和提名委员会主席应该把董事会的更新定位为董事会文化和工作方式的改变，而不是对个别成员的谴责。把董事职位视为接近终身闲职的不言而喻的观点，需要让位于一种将能够优雅下台视为优秀董事的标志的风气。通过确立董事继任的节奏，这种文化转变得到了加强。如果定期换人成为所有董事会成员的常态，那就没有什么可耻的。
一些董事会可能会争辩说，规定强制退休年龄可以解决茶点问题。这些政策的不足有很多原因。一些强制退休的委员会将退休年龄从传统的72岁提高到75岁。健康和寿命的变化很可能意味着，年龄变成了一个不那么有用(也不那么站得住脚)的衡量提神的标准。最后，如果寻找董事标志着董事会的代际转变，而董事的平均年龄下降，那么年龄限制将变得越来越不重要。
一些上市公司的董事会甚至制定了董事任期限制。这种方法是否会奏效还有待观察。董事会可能会认为这太过机械，不适合维持董事会的自主性和化学反应。然而，在这种情况下，董事会有责任管理自己的更新，以确保董事会的组成与外部世界保持同步。如果董事会不负责公司治理的这一方面，可以想见，投资者会竭力争取做到这一点。
常青树董事会设定了董事更替的节奏，以平衡连续性和缩小董事会能力差距的需要。
行动中的茶点。董事会采纳茶点战略通常是由一个事件引发的，该事件使茶点的好处成为人们关注的焦点。一家《财富》(Fortune) 50强企业的首席执行官联系了亿康先达的董事会，因为维权人士显然在密切关注这家公司。我们的职责是帮助董事会在激进分子可能根据董事会组成采取的任何行动之前采取行动。
首先，我们扩大了董事会矩阵，纳入了推动股东价值、反映公司当前环境的经验和品质，并建立了一个敏捷、前瞻性的董事会。然后，我们以一名维权人士的视角，对董事会的每一位成员进行了彻底的评估。
该计划确定了哪些董事是维权行动的主要目标，因为他们的任期很长，在董事会任职的数量多，或者因为他们是之前股东投票的目标，或者因为他们的能力不再与公司战略一致。提名委员会随后确定了董事更替的节奏，在保持连续性的需要和弥合董事会能力差距的必要性之间取得了平衡。
这种做法有助于化解维权人士与董事会之间日益紧张的关系。然而，更重要的是，它改变了董事会的文化。现在，董事们进入董事会时，会以不同的方式考虑他们的任期，并且会持续对董事会的需求进行评估。
我们建议的一家全球制造商在董事继任问题上采用这种常青树的方法，并不是因为采取了维权行动，而只是因为它在董事会的构成问题上寻求了一种更深思熟虑、更少交易的方法。和前面的例子一样，我们开始创建一个新的董事会矩阵，强调公司面临的问题。
然后，我们采访了每位董事，以更全面地了解他或她对董事会的贡献，并就新董事应该具备的品质和经验向提名委员会提出建议。随后，董事会开始了一项持续的董事甄别和关系建设计划，以扩大董事候选人的范围。将对董事会需求的长期战略眼光与对新候选人的持续研究结合起来，提名委员会可以采取更有机会的方式招聘董事。
在过去20年里，董事会发生了重大变化，以满足投资者日益增长的期望。这种演变在很大程度上集中在董事会如何思考和管理他们的构成。“常青”方法是对董事继任过程的一种必要改进，它能使董事会与快速变化、竞争日益激烈的世界保持同步。
