顾问委员会是否有效?是什么使他们有效?
顾问委员会是向组织、基金会或公司的管理层提供建议的机构。与董事会不同的是，顾问委员会没有权力对事项进行表决，也没有任何法律或受托责任。咨询委员会在包括印度在内的世界各地市场正变得越来越普遍。亿康先达最近组织了一个论坛，邀请有机会参与或影响顾问委员会的知名ceo和董事会成员参加。这份白皮书试图总结从他们的经历中产生的见解。
我们的讨论集中在五个关键问题上:
1．你什么时候需要顾问团?它能达到董事会无法达到的目的吗?
2．咨询委员会是否同样适用于跨国公司和印度公司/家族企业?
3.．将顾问网络正式形成顾问委员会的价值是什么?
4．为什么这么多顾问委员会失败了?常见的问题领域是什么?
5．建立有效的顾问委员会的最佳做法是什么?
1．你什么时候需要顾问团?
咨询委员会在印度并不是一个新现象。在金融服务等某些行业，它们相当普遍。在另一些国家，他们正逐渐获得立足点。如何解释他们的受欢迎程度?为什么一个公司——尤其是一个现有法定董事会的公司——要额外组成一个正式的顾问委员会?
我们的讨论强调了咨询委员会发挥作用的几种情况:
一个．提供深入的领域专业知识:例如，成立研发顾问委员会，或成立一个咨询机构，就企业社会责任或可持续发展等特定领域提供投入，在这些领域，法定委员会可能没有足够的专业知识。在这种情况下，组成一个正式的主题专家机构为公司的决策过程提供了有价值的输入。根据授权的不同，这些董事会的寿命可能是有限的。
b．提供访问和网络:咨询委员会可以有效地为游说或业务发展提供必要的高层接触。在制药行业中，经常可以看到具有倡导授权的董事会。私人股本公司通常由来自当地市场的人脉广泛的高级顾问组成董事会。建立当地市场的公司也会从顾问那里受益，他们作为组织的大使，帮助组织在更广泛的商业社区中推广。
c．提供市场洞察:咨询委员会帮助母公司或主要股东解释市场情况、政治形势和监管问题，这对进入该国或正在经历过渡时期的跨国公司(例如，跨国公司通过收购印度上市公司进入市场的情况)尤其相关。
d．吸引可能不愿或无法加入法定委员会的顾问:《新公司法》大幅提高了公司治理的门槛，但也使独立董事成为董事会成员更加困难。因此，潜在的顾问可能不愿意考虑在某些行业或一定规模的公司担任董事会成员。对独立董事任期的限制也已出台。咨询委员会允许公司接触那些不愿或无法加入其董事会的顾问。虽然这是一种战术上的理由，但在当前环境下，它很可能变得越来越普遍。
2．咨询委员会是否同样适用于跨国公司和印度公司/家族企业?
顾问委员会通常与远在他处需要耳目的跨国公司有关。有几个成功的跨国公司的外国和印度ceo利用顾问委员会为母公司提供当地市场的视角，并为当地管理团队提供领域的专业知识。
然而，咨询委员会并不只与跨国公司有关。就家族企业而言，顾问委员会往往超越法定委员会的职权范围，不仅就企业问题，而且就家族问题提供建议。这包括为引导新一代进入企业提供建议，并为家族内部出现的问题提供争端解决机制。在很多情况下，发起人不愿意引进外部专业人士进入董事会，可以通过顾问委员会获得他们的见解。这样的董事会也可以在集团或控股公司层面参与，解决涉及多个集团公司的问题。
专业人士经营的大型印度企业与这类机构打交道也有积极的经验，因为它们的任务集中在某个特定领域。例如，一家领先的印度汽车公司利用全球研发专家组成的小组，为产品入口选择提供意见。
3.．将顾问网络正式形成顾问委员会的价值是什么?
一些公司有一个非正式的顾问网络，他们不时地单独利用这些顾问。但是，将这个网络正式成为一个咨询委员会有明显的优点。这样做有助于确保所收到的建议不仅仅是一个独立的观点，而是一个具有背景和辩论优势的集体观点。这提高了建议的质量，不仅为公司增加了价值，也为顾问增加了价值，因为他/她的同事的见解使他/她受益。
建立顾问委员会还创造了一定程度的形式和纪律，有助于提高顾问的贡献水平。获得“同行”的认可是一种内在的需要，因此，顾问往往更认真地对待它，准备得更充分。
4．为什么这么多顾问委员会失败了?常见的问题领域是什么?
尽管咨询委员会普遍存在，但失败率很高。常见的问题包括:
- 缺乏首席执行官的真正支持或缺乏高级内部客户
- 内部客户或其优先级的突然变化
- 咨询委员会的任务与其设计和人员编制之间缺乏一致
- 认为咨询委员会和法定委员会的任务有重叠之处
- 团队在能力、地位或承诺方面不平衡
- 缺乏明确的任务以及咨询委员会将如何影响公司的决策过程
- 对咨询委员会的运作和维护没有充分考虑，即“委员会成立后会发生什么”
- 由于缺乏执行权力，有被视为“没有实力”实体的风险
“顾问委员会常常是光环效应的受害者。它们成为了一种时尚宣言，在公告板上挂着奖杯。”
5．建立有效的顾问委员会的最佳做法是什么?
我们的讨论提出了四个关键的成功因素，这些因素已经通过亿康先达在不同地域的经验得到了验证:
一个．与法定委员会的任务相辅相成的明确而相关的使命:一个顾问委员会必须有一个明确的定义和沟通的使命，以结果为基础，在那个时间点与公司相关。这一任务必须与董事会的任务不同。当两个委员会达成合作时，影响和成功的机会是最大的:在成立咨询委员会以解决一个专门的主题或需要(例如可持续性)的情况下，其调查结果可以提交给法定委员会，以获得必要的支持和行动。
“为取得成功而设立咨询委员会，其任务必须与董事会相辅相成，而不是与董事会重叠，这是绝对关键的。”
b．高层承诺:首席执行官必须是顾问委员会的发起人，并得到相关高级管理人员的支持。这包括投入个人时间、出席会议和确保与法定委员会密切合作。
c．严格管理:咨询委员会受益于运作过程中的纪律和形式，就像法定委员会一样。顾问需要明确的指导和支持来履行其职责——包括有计划的入职和定期的绩效评估。还必须有一个关于会议规模、会议频率和获取信息的明确框架。
d．正确的人选:通常情况下，人们倾向于给顾问委员会配备“战利品”，而不考虑此人的经验和风格的相关性。招聘必须有策略地进行，关注团队中的技能和化学反应。董事会的使命将决定所需的技能类型——例如，提供渠道的声誉建立者或提供见解的思想领袖。寻找合适的人际交往和影响力技能以及一定程度的个人承诺，以确保成功和相关性也很重要。
“作为首席执行官，我不想只从另一个大人物那里得到随意的建议。我要找的是一个对我的成功有个人承诺的人;随着时间的推移，他会成为我的导师。”
