大多数CEO和董事会都将CEO和业务部门负责人的继任视为最大的战略挑战。
无论经济状况、资金成本或监管环境如何，找到既有经验又有气质领导复杂组织的人都是困难的。虽然每个行业都存在这种领导力挑战，但在消费行业尤其严重，因为许多连续的颠覆浪潮都是最先冲击消费行业的。其他行业可以借鉴消费行业的经验，聘请其高管帮助试点这些行业的转型;然而，消费者部门往往必须在没有路线图的情况下培养新型领导者和组织结构。在本文中，我们提出了消费者董事会和首席执行官在这个动态环境中思考领导力发展和继承过程时可以使用的框架和策略。
在一天结束的时候，继任计划是对被选中的候选人领导公司走向未知未来能力的一种押注。从这个角度看接班计划，我们可以提出三个基本问题。首先，明天的挑战和机遇与今天有何不同?第二，在这种情况下，需要什么样的领导?最后，合适的候选人应该具备哪些素质?
变化的程度
在过去十年的大部分时间里，消费行业在多个方面都发生了翻天覆地的变化:
- 数字化和无处不在的移动通信彻底改变了接触和留住客户的方方面面，包括营销渠道、信息透明度、个性化和品牌化
- 全球供应链为采购开辟了令人兴奋的可能性，但也使质量控制、地缘政治风险和可持续性等问题凸显出来
- 千禧年一代的崛起意味着，市场中有相当一部分人的成长过程中，他们的期望中根深蒂固地包含着以客户为中心的理念。
- 对于产品本身，对于基础业务的模型、伙伴关系和假设，持续创新的文化已经形成
这些相互作用的力量的首要主题是去中心化，它赋予了成熟的消费者和敏捷的生产者权力。因此，变化是迅速的、不可预测的和持续的。电子商务推动了亚马逊的崛起和传统书商的衰落，但对体验的渴望又促使亚马逊开设了实体店。服装规范的消失使传统零售的方方面面都被掏空了，而与此同时，像Warby Parker这样的初创企业却推出了直接面向消费者的产品，为不温不火的产品类别注入了活力。因此，我们生活在一个颠覆性而非渐进式变化的世界里，在可预见的未来，这似乎是可能的情况。
对于消费者委员会和首席执行官们来说，这些都不是新闻——他们每天都在与这些问题作斗争。但是，描述变化的程度对于理解为什么当前的应对措施往往是不够的是必要的。各公司都在争先恐后地进行自我改造，使自己更具创新性和灵活性，在财务、声誉和人力资本方面付出了巨大的代价。但为什么这些转变如果不是彻底失败，也常常达不到目标呢?
问题是，许多组织对待转型的方式就好像它是一个传统的计划——比如说，实施一个新的ERP系统——但只是在更大的规模上进行。然而，变革必须更深入，对企业的DNA进行重新排序，以适应不确定、不稳定的时代，采用新的领导风格、决策结构和利益相关者关系。传统的计划通常是由顶部的线性执行驱动的，这有助于在甘特图中描述。另一方面，在成功的转型中，公司领导启动了变革，但整个组织掌握了后续工作的所有权，因此这是混乱和非线性的。这个过程也更加耗费情感，通常要求组织走出舒适区，采用一种新的思维方式。
变革型领导的五个要素
我们与众多组织(包括消费部门和其他行业)的合作表明，成功实现持续转型的领导者是通过加强企业的五个关键方面来实现的:
掌握复杂性．变革型组织并不害怕颠覆，而是将其视为增长的机会。德克斯公司品牌为应对直接面向消费者销售的增长，该公司将自己从过渡型批发商转变为多渠道分销商。在批发业务中增加了零售店面和电子商务，该公司引入了新的领导层，并将其组织结构调整为能够通过托盘和个人配对销售。德克斯公司首席执行官Dave Powers解释道:“我们大幅改变了我们的商业模式，这样我们就能在技术变化和客户期望方面保持领先。”“但新的商业模式也带来了一种新的文化，使德克斯公司更贴近消费者，在市场上更具竞争力。”
策划创意。创新可能是必要的，但不能被强迫。相反，领导者必须为合作、试错、测试和改进想法创造必要的条件——这个过程跨越各个职能部门、各个部门，甚至延伸到其他公司。乐动app下载阿迪达斯例如，该公司正在创建创新和定制中心，并与巴斯夫合作开发新的运动鞋材料。阿迪达斯全球品牌主管埃里克•列特克(Eric Lied乐动app下载tke)表示:“所有职能和地区之间的沟通是我们公司协作、创造力和信心文化的核心。”“这意味着我们可以花更少的时间调整，而有更多的时间来制作、塑造和做。”
利用情感承诺．变革型组织相信他们是一个远大于实现季度目标的故事的一部分。他们意识到自己的历史和发展轨迹，并在决策过程中包含情感和无形的因素。他们相信自己的产品是促进儿童玩耍和发展的独特而有力的催化剂乐高集团在过去的十年里重新点燃了共同的激情，加强了高度合作和相互依存的文化。将企业领导权分配到五个全球中心巩固了企业社区的全球性质。
这种转变还需要对人员需求进行广泛的重新思考。正如乐高集团首席执行官Jørgen Vig Knudstorp所解释的那样，“过去，乐高分为两派，一派狂热地相信我们的目标——通过给地球上每个孩子提供精彩的游戏体验来改变他们的生活——另一派则认为这纯粹是一门生意。我想把这两者结合到我们的团队中，这样我们就有了能够在市场上取得成功的人，同时也能反映出公司的精神、目标和活力。”
与社会接轨．一个组织如果能从其成员那里获得情感上的承诺，那么它就有能力通过将这些成员作为外部利益相关者的大使来加深与社会的联系。巴塔哥尼亚这家户外用品公司建立了一个基于认真参与和保护环境的品牌形象。该公司将时间、服务和至少1%的销售额捐赠给世界各地的数百个草根环保组织，并在环境问题上毫无歉意地采取政治立场。“保护和捍卫荒野，在问题上采取强硬的、有时是有争议的立场是我们品牌的核心，”首席执行官罗斯·马卡里奥说。“我们的客户，我们的部落，任何关心我们美丽星球命运的人都明白，参与公民社会是保护我们所爱的东西的关键。我们从不回避艰苦的战斗。”
建立下一层级的领导能力．变革型组织理解领导管道对于确保企业文化是必不可少的。通过对各种领导模式的试验，领导框架和行为的不断改造，以及组织中多层次的领导培训，这一点得到了加强。当有线电视公司意识到互联网正在成为一种与之竞争的媒体资源，它将自己重新定位为一个以客户为中心的组织，以便在简单访问之外增加价值。公司引进了新的管理人员，并通过组织建立了新的团队。一个关键的见解是放弃那些在遗留组织中缺乏经验的“纯粹的”候选人，以便那些领导转型的人不仅了解公司需要往哪里走，而且了解公司从哪里开始，以及在任何给定的时间可以吸收多少转型。
一份新的领导简介
这种转变模式的一个关键特征是它对战略细节的漠不关心。相反，它专注于灌输组织能力，这是发生任何类型的转换所必需的。毫不奇怪，这对领导力发展和继任规划也有影响。传统的领导力发展集中在指挥日益庞大和复杂的组织的能力上。但是，当组织必须灌输创新所必需的创造性张力，培养面对颠覆的敏捷性，并赋予员工作为品牌大使的权力时，命令的方法是无效的。这些和转型的其他组成部分要求领导者能够在对结果负责的同时，放弃很大程度的控制。因此，变革型领导者必须适应这样的悖论:在组织朝着目标前进的过程中，同时控制和释放组织，但在没有传统命令和控制结构的帮助下促进过程。
高管的业绩、教育或资历并不总是能反映出他们对悖论的适应程度。相反，这取决于某些个人品质:有长远眼光;重视过程和结果;真诚地与他人感同身受并建立联系。直到现在，这些属性都被认为是“拥有就好”;它们将越来越被视为“必须拥有”。企业将不得不调整其人才管理职能，以反映这一转变，通过修订指标来评估候选人，并在专业发展战略中添加新元素。乐动app下载传统能力将继续发挥重要作用，但它们将不再像过去那样定义领导力。能够识别和培养这种新型领导者的组织将能够提高组织的变革能力——无论是现在还是未来可能带来的任何不可预见的变化。
