为了回答这个问题，我们最近从过去几年进行的数千项管理评估中挖掘了300多名高级法律主管的信息。这些评估旨在帮助公司评估现有人才，改进发展计划，进行继任计划，并了解并购后的人力资本状况。
评估通常基于9个尺度的领导能力:(1)结果导向，(2)战略导向，(3)市场知识，(4)协作和影响力，(5)发展组织能力，(6)团队领导，(7)变革领导，(8)客户影响和(9)职能能力。
已定义的领导能力
- 结果导向:专注于交付和改进可度量的业务结果。高绩效者会基于对风险的深思熟虑和精心计算的方法来改进做事的方式。
- 战略取向:思考长远和超出自己领域的问题。需要业务意识、批判性分析和信息概念化，以定义下一步的方式。高绩效者挑战当前的方向，提出新的长期方向。
- 市场知识:了解业务运行的市场，包括竞争、供应商、客户基础和监管环境。高绩效者根据对驱动因素和竞争的理解，对市场进行细分，并预测市场走向。
- 协作和影响力:与自己职能领域以外的人合作并影响他们，为业务绩效创造积极的影响。高绩效人员促进协作和伙伴关系。
- 发展组织能力:发展他人和整个组织的长期能力。高绩效者在长期的职业环境中提供建设性的行为反馈。
- 团队领导:在直属组织中建立有效的团队。这适用于虚拟团队或跨职能团队，无论是否有正式的领导者。高效的执行者建立了能够开发和实现目标的强大团队。
- 变革型领导:转变、调整和激励一个组织。高绩效者创造变革领导者来传播新的信息。
- 客户影响:服务和建立增值关系。高绩效人员培养人际关系，并从自己的角度预测客户的需求。
- 功能能力:掌握自己的专业领域，保持最新，并分享和传播该知识，以推动业务目标。高绩效人员充当业务伙伴，在必要时可以提供专门的专业知识。
总之，这些能力为各种类型的高管提供了一个预测领导力的模型。
我们的分析结果对正在考虑如何最好地培养顶级GC继任人才的董事会和首席执行官，以及希望提高业绩的单个法务高管都有有趣的启示。我们将基于能力被评为“优秀”的法律主管与被评为“优秀”和“可接受”的法律主管进行了比较。
最引人注目的发现之一是，虽然职能能力(公司重点领域的法律和监管知识)是15年前杰出法律总顾问的杰出之处，但今天我们样本中排名最后四分之一的人的职能能力得分与杰出的GCs相似。我们的数据显示，所有gc的功能胜任水平普遍较高。
尽管ceo们一直在寻找更有商业头脑的gc，但杰出和普通gc在市场知识方面的差异是微乎其微的。我们本以为优秀的gc会在这方面领先于他们的同行。
我们发现，优秀的gc在剩余的领导能力方面明显比他们的同龄人更熟练。此外，我们发现在一个人的角色的时间和能力水平之间有意义的负相关。排名最高的法务高管担任目前职位的时间最短。这表明，随着时间的推移，许多首席法律官根本无法保持一套具有竞争力的技能。
他们的接任者被提拔的能力比前任更高。这可能表明，法律部高管一旦担任了最高职位，就无法跟上对领导能力快速变化的需求，因此更换他们会让公司受益。该报告还建议，法律界高管需要找到衡量标准的方法，并提高自己的技能，以便与同行中最优秀的同行齐头并进。我们提倡法务主管在职业生涯早期就了解并衡量这些能力。
为了理解优秀的gc与其同行之间的技能鸿沟，我们将杰出的gc与首席执行官进行了比较。优秀的gc几乎在每一项能力上都发展了领导技能，达到了普通ceo的水平。他们的协作能力超过了ceo。
这三个缺口分别是战略导向、变革领导能力和市场知识。我们相信杰出的gc之所以杰出，是因为他们模仿ceo，以便成为他们寻求的商业合作伙伴。
优秀的gc将这些能力以具体的方式付诸行动。一家市值200亿美元的能源公司的GC每年都会让首席律师与各自的业务主管坐下来讨论业务计划，以确定法务部门在哪些方面能带来支持和价值。首席律师和业务领导就周转时间、优先级和所提供服务的成本/效益分析达成一致，并以书面形式达成一致。
这些能力中的两种或两种以上通常是相互吻合的。例如，一家创新驱动型《财富》100强公司的GC要求他的律师每周花两天时间在研发部门现场工作，讨论创新，并决定如何支持创新。组织对法律团队的团队评级和法律团队的满意度从来没有这么高过——这些结果肯定了GC将客户影响与团队领导结合起来的技能。
将杰出的gc与杰出的ceo进行比较，可以窥见未来杰出的gc。优秀的首席执行官正在寻找能力与自己相当的gc。优秀的GCs在合作和影响力方面已经与顶级ceo不相上下，在培养组织领导力方面也并不落后。
公司需要为他们的法律主管提供发展机会，并建立发展和领导计划，为GC角色培养高潜力的内部法律人才。如果做不到这一点，法律高管将继续通过离开公司来寻求发展机会。
对顶级法律人才的投资会带来回报。具有成熟能力的内部候选人显然在理解业务方面具有优势。随着人口老龄化和复杂的法律和监管环境，没有开发内部法律人才的公司将面临日益激烈的外部招聘竞争环境。董事会、首席执行官和gc必须意识到这些能力，并制定计划，为他们的法律高管提供发展的机会。
随着标准的提高，今天杰出的gc可能会加强他们在两个方面的技能，这两个方面是他们落后于杰出首席执行官的:市场知识和更换领导层。未来杰出的GC将被期望在领导能力方面与杰出的首席执行官不相上下。随着他们工作的发展，他们也可能看到新的能力被强调。
在接下来的十年中，“软技能”——那些解决人和组织问题的技能——在GC角色中所占的比例将比过去高得多。随着公司变得越来越多样化、国际化和合作性，与使用简单的命令和控制手段相比，更强调与各种各样的人进行深思熟虑的接触。随着人口结构的变化，目前优秀的候选人越来越少，对“培养自己的才能”的强调也将继续下去。
我们也相信，随着优秀的gc不断发展他们的技能，他们不仅会在能力水平上与优秀的ceo相似，而且他们自己也会越来越多地成为ceo。
斯蒂芬·p·凯尔纳合著，曾供职于亿康先达。
经执行法律顾问许可转载，2010年2月/ 3月。