一个是“只是开始”
总体而言，当然有一些好消息可以分享:自2004年我们首次开始跟踪董事会的多样性以来，女性和国际董事的总体比例显著增加。
2018年，44个国家84.9%的大公司董事会中至少有一名女性。总体而言，在我们研究的国家中，有20.4%的董事是女性——高于六年前的13.6%。在西欧，女性在董事会中所占的比例在同一时期从15.6%上升到29.0%。在国际多元化方面，72%的受访公司至少有一名非本国董事。
在我们研究的44个国家中，有19个国家的大市值公司都至少有一名女性董事。2016年有15个国家加入了这个“董事会成员俱乐部”，2012年只有8个国家加入，其中有9个国家制定了配额制度，该法律要求公司在指定日期前达到一定比例的女性董事会成员。
然而，这一进展远非持续的，因为15%的大市值公司仍然没有女性董事。包括中国、巴西和俄罗斯在内的25个国家的大公司董事会中根本没有女性成员。在过去两年里，董事会中至少有一名女性的公司总体比例基本持平。
不一致的进展:优胜者，慢行者和后进生
考虑到几个因素，包括新任命的女性董事数量和董事会中女性的平均人数，我们将这44个国家分为三组:冠军、进步缓慢者和后进生。
在“冠军”类别中，我们看到在董事会多样性方面取得显著进展的国家。这可能是由公众、股东和利益相关者的压力以及监管所推动的。这也是越来越多的女性进入企业高层的结果。
然而，在一些历史上一直是“冠军”的国家，进展正在放缓:例如，尽管美国长期以来被认为是多元化的领导者，但在让女性进入大公司董事会方面的总体进展已经放缓;自2012年以来，女性董事的比例仅上升了3.2%。
再看看其他一些“行动缓慢”的国家，乐观情绪仍在减弱。名单上的12家公司包括巴西、中国、墨西哥、俄罗斯和新加坡。这里正在发生变化，但发生在一个相对冰川的地方;平均而言，只有10%的新董事会成员是女性。
在我们的“差等生”国家名单中——包括阿根廷、智利、匈牙利、日本、沙特阿拉伯、韩国和阿联酋——只有不到55%的董事会至少有一名女性，只有不到10%的董事会至少有两名女性。但即使在这些国家，一些公司也在用新的做法和差异化的结果走在了前面。
*国家分类标准
| 冠军 | 慢悠悠的 | 的后进生 |
| 标准1:>=60%的董事会中至少有一名女性 | 标准1:董事会中至少有一名女性的比例为40%和<=75% | 标准1:≥55%，至少1名女性 |
| 标准2:>=18%女性新员工 | 标准2:>10%女性新员工 | 标准2:女性新员工比例<10% |
| 标准3:>=30%的董事会中至少有2到3名女性 | 标准3:>=至少有2名女性的董事会的5%，>=至少有3名女性的董事会的5%和<30% | 标准3:董事会中至少有2至3名女性的比例<=10% |
成功的故事
不一致的进展:我们的看法
高层商业职位中女性的相对缺乏，给董事们带来了一个“管道”挑战，持久的文化规范既造成了这一挑战，也加剧了这一挑战。然而，这并不是不努力寻找合格女导演的借口，尽管这可能很困难。
即使在高级女性领导人稀少的国家，一些创新型公司也建立了新的人才网络，而不是依赖现有的人才网络。亿康先达董事长吉尔•阿德表示:“公司已经意识到，在这个戏剧性的技术变革时代，‘传统’的治理视角已不再足够。我们需要新的声音——其中很多是女性。”
从象征主义到真正的影响:三个的魔力
董事会中有一名女性是一种进步。但它远非黄金标准，因为大多数董事会的平均成员在9至13人之间，有些甚至多达20人。
有大量证据表明，董事会中至少需要三名女性才能充分享受性别多元化带来的好处。MSCI的一项研究发现，在2011年，董事会中至少有三名女性的公司，其股本回报率到2016年的中位数增长了10个百分点，每股收益增长了37%。这种“临界数量”改变了董事会的运作方式，也改变了女性分享见解的方式。英国一家大型金融公司的董事长说:“我的结论是，让一个女性进入董事会是行不通的;有两个有点像阴谋集团，但当你有三个时，一切都变了。平均而言，女性的情商要高得多。以我的经验，她们增强了棋盘看清角落和视野的能力。”让我们仔细看看各个国家董事会中女性的平均人数。
首先是领先国家:澳大利亚、比利时、芬兰、法国、意大利、挪威和瑞典的女性董事平均比例都超过30%(法国以42%领先)。女性登机比例最低的国家是匈牙利、日本、韩国和阿联酋。这些国家的平均女性比例都没有超过6%;对于沙特阿拉伯来说，这个数字是1%。
如果我们深入研究这个数字，我们会发现有13个国家已经达到了这个神奇的数字:在这里，最大的公司平均每个董事会有3名或更多的女性，而在5个国家(比利时、法国、德国、意大利和瑞典)平均每个董事会有4名或更多的女性。除瑞典外，所有这些国家都实行某种形式的配额制度。
成功的故事
《三个人的魔力:我们的看法
如果董事会想要产生真正的影响力，就必须提高他们的抱负。然而，许多大公司甚至要求他们的董事必须是有经验的董事或首席执行官，才能被考虑担任董事会职位——相反，许多寻找首席执行官的公司希望看到外部董事会经验——这意味着存在一个真正的渠道问题。更复杂的是，许多现有的女性ceo已经在多个董事会任职，这使得增加新的董事会职位变得困难。
要解决这个问题，董事会必须愿意培养首次担任董事的人。亿康先达(Egon Zehnder)多元化委员会联席主席辛西娅•索莱达(Cynthia Soledad)表示:“我们需要对‘准备好加入董事会’的定义进行新定义。”“它对以前没有董事会经验，但有足够的管理经验可以成为董事会补充的候选人开放。”
一个有职能或行业经验和高行政领导潜力的高管可以增加价值，无论她现在是现任CEO还是董事。这种执行潜力由四个特征组成:好奇心、洞察力、决心和投入。我们的经验表明，拥有这些特质的人能够进入新的环境并产生影响。
如果董事会愿意超越他们已知的关系网，真正调查和评估高管人才库，并与有潜力的人建立联系，就可以填补这一空缺。包括ITT和纽约人寿在内的三家公司的董事会成员克里斯蒂娜•戈尔德表示:“这不是一次性的活动，而是要在几年时间里不断培养关系。”
“我们需要一个新的董事会准备定义。它对之前没有董事会经验，但有足够行政经验的候选人开放，可以成为董事会的补充。”
辛西娅·索莱达德，Egon Zehnder
董事会领导:令人失望的真相
虽然在我们的研究中，女性占董事总数的20.4%是一个好消息，但增加董事会领导职位的女性数量也同样至关重要。这一点很重要，不仅因为一些董事会职位比其他职位更有权力，还因为董事会领导层的多样性与组织其他部门的多样性相关。亿康先达(Egon Zehnder)多元化委员会联席领导人卡罗琳•文思里格(caroline Vinsrygg)表示:“当性别多元化成为董事会的常态时，我们也开始看到更多类型的多元化，比如种族背景、专业知识等。”
总体而言，董事会中只有5.6%的席位由女性担任领导职务。
在美国和其他一些国家，是提名和/或治理委员会领导首席执行长和其他董事会成员的遴选过程。Deb Henretta和Kimberly Whitler最近在《斯隆管理评论》上发表的一项研究表明，当女性领导这些委员会时，董事会的女性成员平均增加21%，形成了一种良性循环。
当涉及到执行和非执行主席的角色——董事会真正的领导者——时，情况就糟糕得多了:在我们研究的国家中，只有4.5%的非执行主席是女性，只有2.5%的执行主席是女性。这些数字在过去两年里实际上有所下降，全球范围内每年下降0.5个百分点。在我们调查的国家中，几乎有一半的国家根本没有女性担任董事会主席。
这些数字对整个董事会都有影响:德勤(Deloitte) 2017年的一项研究发现，有女性董事长的公司董事会中的女性人数几乎是男性董事长的公司的两倍。
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董事会领导:我们的看法
董事会不仅要密切关注让女性进入董事会，还要培养她们担任领导职务，以创造可持续的多样性。亿康先达全球董事会业务负责人阿什利•萨莫菲尔德表示:“在每一个阶段——简报、长长的名单、面试、甄选——提名委员会都应该反复问自己:“这个人——因为性别、种族、职业经历、思维方式——是否能给我们带来有价值的、新鲜的视角，让我们走出舒适区，但从长远来看，对利益相关者是有益的?”董事会必须考虑到新的女性董事未来可能担任的委员会领导职位，并有目的地培训和准备她们担任这些角色。与此同时，委员会主席必须培训和教育现任(多数为男性)委员会领导人，让他们将多样性纳入自己的整体治理方法中。
“在每一个阶段——简报、长长的名单、面试、甄选——提名委员会都应该反复问自己，‘这个人——因为他的性别、种族、职业经历、思维方式——能给我们带来有价值的、新鲜的视角，让我们走出舒适区，但从长远来看，他会为利益相关者服务吗?’”
艾什莉·萨莫菲尔德，亿康先达
ceo们在哪里?他们如何提供帮助?
令人着迷(也令人担忧)的是，女性董事人数的增加并没有反映在高管办公室内部。我们的数据显示，在我们追踪的44个国家中，女性只占全球CEO职位的3.7%，而且这个数字在过去两年中没有改变。更令人惊讶的是，在芬兰、加拿大和德国等看似进步的国家，我们研究的大量公司中根本没有女性首席执行官。这一点很重要:事实上，不同的首席执行官和不同的董事会之间存在关联，尽管还不太清楚是哪个驱动了哪个。
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ceo们在哪里:我们的观点
变革必须来自高层。如果没有董事会主席和/或首席执行官的全面和积极支持，他们明确表示董事会多元化是一种战略需要，而不是一种“值得拥有的东西”，那么继任规划系统中无意识的偏见就不会被发现和解决。但是，如果这些领导者把他们的声誉和精力投入到建立新业务的背后，筛选、评估和选择新董事候选人的方式几乎将立即改变。联合利华的首席执行官保罗·波尔曼说:“这真的需要公司首席执行官的坚定信念。”
“董事会主席面临的压力会越来越大，因为他需要成为一名真正的领导者，集合了形形色色的人物。”
Philip Jansen, Worldpay首席执行官
然而，董事长和首席执行官必须做的不仅仅是帮助任命多样化的董事。他们还必须以一种鼓励而不是削弱不同观点的方式加入董事，包括允许辩论的时间和空间。重要的是，同样重要的是要确保现有的董事会成员明白情况可能会发生多大的变化。Worldpay首席执行官菲利普•詹森表示:“董事会主席面临的压力越来越大，要求他成为一个真正的领导者，集合了一系列不同的人物。”曾经因为观点一致而容易做出的决定可能会变得更加困难，每一位董事会成员都必须为更混乱(但最终更丰富)的经历做好准备。
新导演:平等的白日梦
许多公司(包括亿康先达)已公开承诺在公司各级领导或董事会实现性别平等。这是一个大胆和积极的承诺，但以目前的变化速度看来是不可能实现的。如果要在董事会中实现任何接近平等的目标，那一定来自于加速招聘新女性董事。2018年，新任命的董事会成员——在过去12个月内上任的——占所有董事会职位的11.4%。其中，女性占27.0%，高于2016年的24.1%。
这是一个显著的转变，绝对超过了目前女性在董事会中的比例。然而，这意味着全球近四分之三的新董事会职位仍由男性担任，而新任命的女性仅占所有董事会席位的3.1%。此外，每个地区的董事会人员流动率都在下降，这意味着任命新的、多样化的董事的机会更少了。虽然不同地区的新董事人数差异很大——澳大利亚、西欧、美国和加拿大为35%，南美洲为16.7%，亚洲为12.5%——但很难将现实与设定的崇高目标相一致。
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新导演:我们的看法
结论很简单:如果新雇员的数量不发生重大变化，从数学上讲，要实现男女平等是不可能的——这是许多组织渴望达到的目标。
加速变革的一种方法是更频繁地刷新董事会，用不同的候选人填补新的空缺。德勤最近对美国董事会成员进行的一项调查显示，87%的人表示支持任期限制在英国，政府通过了一项法律，将董事会主席的任期总共限制在9年以内。
撇开性别问题不谈，在一个需要不同领导风格的环境中，董事会成员拥有终身席位的旧模式越来越不合适了。这种领导风格需要积极主动，而不是被动反应，对新商业模式灵活开放，对数字技术了如指掌。董事会确实需要“企业记忆”，但相对于-à-vis“当前”的业务经验，这一点常常被过分强调。在今天快速变化的商业环境中，这是一种负担。
此外，文化的变化和社会的进步也导致年轻一代对女性领导人更加开放。亿康先达(Egon Zehnder)多元化委员会联席领导人卡罗琳•文思里格(caroline Vinsrygg)表示:“专注于更新、快速更替的人才，可以为董事会增加性别、年龄和经验的多样性。”
“专注于快速更替的新鲜人才，可以增加董事会性别、年龄和经验的多样性。”
卡洛琳·文思瑞格，亿康先达
配额:有效-在一定程度上
无论人们对配额的观点持何种立场，过去10年里董事会多样性方面最显著的改善都来自那些通过监管实现这一目标的国家，这是一个事实。
挪威是第一个实施这一配额的国家，该国在两年内实现了上市公司董事会中女性比例达到40%的目标，但自那以来这一比例一直没有改善，2018年降至36.7%。
其他一些配额国家已经成功实现了他们的目标——当然，有些国家受到了罚款或制裁的惩罚。
其他国家使用目标而不是配额，如瑞典和英国。在这方面也取得了进展，英国今年达到了28%。英国政府也鼓励猎头公司公布他们自己的多元化统计数据，亿康先达自豪地报告，2017年，我们在英国上市公司董事会安排的候选人中，有44%是女性。
一些国家，如美国，抵制监管解决方案。然而，2018年10月，Facebook、谷歌和其他许多科技巨头的总部所在地加利福尼亚州通过了一项法律，为在该州注册的董事会设立了配额，要求到2019年所有董事会至少有一名女性董事，到2021年实现平等代表权。
在其他地方，文化因素意味着，商界女性的数量太少，要实现这些目标，唯一的办法就是引进女性董事。这可能是一个双重的好处，因为它也促进了国际多样性;另一方面，这些公司可能不会投资培养本地人才。
配额:我们的看法
配额迫使变革。然而，配额——就像许多监管规定一样——既产生了人们意识到的、也产生了真实的意想不到的后果。首先，当然是假设配额迫使公司选择不合格的女性作为不被重视的象征。当然，鉴于正常的首席财务官和首席执行官队伍不足以维持需求，配额迫使一些国家考虑不同的résumés和能力。但这似乎并未对公司业绩产生任何可衡量的负面影响。
关于配额的第二个观察结果是，它们似乎在达到目标之前都是有效的，但之后进展会放缓。所有这些都提出了一个关键问题:配额应该是上限还是下限?目标是否更有意义?一旦达到了配额，还能做些什么来推动多样性达到下一个水平呢?
国际多样性:在一个相互联系的世界中日益重要
虽然我们的报告主要关注性别，但多样性当然也体现在种族、民族、原籍国、年龄以及不同的意识形态和政治观点上，也就是我们所说的思想多样性。整合所有这些观点有助于更强大的业务。
我们2018年的数据显示，72%的受访公司至少有一名非本国国籍的董事会成员，这一数字自2016年以来上升了两个百分点。澳大利亚和新西兰表现最好，95%的董事会至少有一名外籍成员，西欧紧随其后，为92.5%。另一方面，亚洲和南美的董事会都比较落后，只有58%的董事会有非本国董事。
成功的故事
国际多样性:我们的看法
为了在全球范围内运营，特别是在当前地缘政治动荡的环境下，国际董事会的多元化势在必行。来自不同国家和文化背景的董事会带来完全不同的经营方式，对公司开拓海外市场会有极大帮助。它们还提供了治理和新的人才储备的替代方法，特别是在内部缺乏多样性的国家。然而，要让这样的董事会发挥作用，就需要对新董事进行深思熟虑的任命，并让现有董事明白，多元化会改变董事会的动态。
企业必须仔细考虑，他们的董事会是否不仅反映了他们的员工基础，还反映了他们的客户基础——如果他们不具备所需的专业知识，就应该考虑从本国以外的地方招聘人才来获得这些专业知识。
从谈话到行动:你现在能做什么
尽管改革的步伐令人沮丧，但仍有理由充满希望。在亿康先达，我们完全专注于高级管理人员和董事会成员，帮助他们进入公司，同时帮助他们培养为领导者。我们的经验，结合上述成功案例研究表明，董事会多元化的有意义的改变是完全可以实现的——如果它成为一家公司整体战略的核心要素的话。公司可以采取一些长期和短期的行动，以确保他们的董事会同时反映客户和员工。
1.让领导负责任
对多样性和包容性的关注必须成为公司战略的核心部分，必须直接来自高层。如果董事会领导人和首席执行官把多元化作为一个明确的目标——如果实现了就会得到奖励，如果没有实现就可能受到惩罚——这是可以实现的，也必将实现。但领导者必须一遍又一遍地向全体员工传达它的重要性，并用奖励那些促进多元化的人的行动证明这一点，否则就不会受到重视。
2.提高你的抱负:专注于三个方面
雇佣女性董事仅仅是作为一种象征是一个错误，它不会提高董事会的效率。真正的多样性用健康的辩论取代集体思维，从而带来更大的创新和更好的结果。而且，在董事会达到三名董事的临界数量之前——研究显示这一数字改变了局面——情况不太可能发生改变。为了实现这一目标，董事们必须积极发现女性人才，包括制定一份有潜力的高管观察名单。他们还应考虑董事会任期限制，或鼓励更积极的人员更替。
3.设定可衡量的目标
对于是否对董事会实施多元化配额的问题，意见分歧很大。然而，有证据表明，围绕多样性制定硬性目标和建立问责制是真正起到作用的为数不多的行动之一。有许多方法可以将测量构建到您的董事会实践中。现在，许多董事会坚持要求，每次董事会招聘时，女性和男性候选人的数量要相等;有些公司过度补偿，要求女性占多数，并呼吁所有董事尽自己的一份力。
4.挑选潜力
董事会需要对“备板”进行新的定义。传统的做法是，让拥有数十年高级管理经验的高管担任董事会成员。然而，这还不够。我们自己的研究和全球客户经验发现，具有某些领导特质的高管可以产生巨大的积极影响，即使是在他们之前没有经验的商业环境或行业。我们把这些包括好奇心、参与度、洞察力和决心在内的特质称为“执行潜力”。押注潜力会自动扩大人才库，也有助于董事会的成功。
5.渠道多样化
首席执行官们必须有意为上至最高管理层建立多样化的接班渠道。他们必须创造包容的文化，让女性和其他群体能够茁壮成长，从而能够在足够长的时间内被考虑继任高管和董事会职位。公司还必须确保，当女性进入高层管理时——许多女性在这个时期停滞不前——她们得到了导师和同事的支持和发展。
6.为成功培训董事会
仅仅给董事会增加新面孔是不够的。董事长和现任董事还必须支持新董事在任命后融入董事会，既要教他们董事会的规范，也要允许董事会的规范发生变化。应该鼓励新董事畅所欲言，挑战现状。现任董事必须明白，观点和意见的多样性有时会降低董事会工作的效率，但从长远来看会提高效率——这是一个重大变化。
7.让你的招聘过程专业化
最近一项针对美国大型董事会的调查显示，46%有董事会继任计划的组织表示，他们没有引入多元化候选人的具体程序。这意味着，招聘多元化往往以一种随意和无意的方式进行。董事们必须超越利用现有的网络，接触更广泛的、可以进入董事会的高管群体。他们必须让自己和招聘人员负责审查多样化的候选人名单。从简报、面试到甄选，提名过程的每一个阶段都必须建立多样性。
8.用你的头脑和你的心
任何参与培养领导者的人都必须考虑一个有效的领导者必须具备的技能，以及这个领导者必须能够建立的人际关系。在组建多元化董事会时也是如此。个人和团队的动态都必须是每个董事寻找过程中的一部分——不是为了传统意义上的契合度，而是为了灵活性。
查看董事会多元化报告全文://www.nanguobuy.com/global-board-diversity-tracker
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这些年来，董事会多元化的进展如何?
