“我真希望我当时就知道我现在知道的这些。”这是我们在与数量惊人的c级高管坦率交谈时经常听到的一句话。他们说，当他们第一次进入公司高管层时，他们惊讶地发现，过去让他们成功的东西往往不再奏效。尽管他们在职业生涯的大部分时间里都在为获得最高领导职位而努力，但他们还是觉得没有做好准备。那些伟大的人学得很快，但即使是他们也说，他们希望自己能早点学到一些重要的教训。以下是他们认为最重要的五个因素:
1 .再努力工作也无济于事。
在他们的整个职业生涯中，尤其是在早期，高管们会因为更努力的工作而获得奖励。他们工作越努力，取得的成就就越多，升职的速度也就越快。然而，这种熟悉的因果关系开始产生递减的回报，高管的职位越高(图1)。
成功的高管们说，你迟早会明白，在组织的最高层，仅仅努力工作已经不能显著提高绩效了。聪明地工作是关键，而聪明地工作的关键是更有效地利用员工的力量。这就是成功的s曲线，如图1中“授权他人”线的轨迹所示。成功的c级高管知道，他们必须找到一种方法，让其他人实现更高水平的绩效。
授权他人意味着将责任委派给团队，开发人才，并沟通变更的情况。授权的团队可以让领导者把他们最好的精力投入到真正重要的事情上:关注客户、识别市场趋势和交付结果。考虑到c级高管的重要性和责任范围，很容易被细节吞噬而错过s曲线。在这个层次上，它是关于利用团队和建立组织的能力。
与一个伟大的团队在一起并不是偶然的。它需要有意识地选择和发展团队成员。我们发现一个选择团队的有效方法是基于能力——基于过去的经验来理解行为。
对员工做出正确决定的能力不仅对提高组织绩效至关重要，对你的职业生涯也至关重要。正如我们的同事克劳迪奥·费尔南德斯Araoz在伟大的人民决定写道:为什么他们那么重要,为什么他们是如此困难,以及如何掌握他们(威利,2007):“经过20多年的实践、研究和反思,我坚信伟大的人民做决定的能力是事业成功最有力的因素”(图2)。在职业生涯早期,自然能力和其他遗传特征——“遗传学”的图中扮演重要角色的成功。然而，当一个人承担起管理责任或成为高级主管时，他的决策对成功有着深远的影响。
第二，提高你的领导能力。
c级高管通常具有专家或职能基础，已转入更多面手的角色。但一旦达到了目标，高管们不应该认为开发就停止了。几乎所有的领导者都有改进的空间。一个领导者是否能够客观地了解自己的优势和弱点，并解决绩效差距，在很大程度上决定了一个管理者能否从优秀走向卓越。这意味着要提高领导能力。
基于与各行业高级管理团队合作的经验，以及在过去5年进行的超过2.5万项管理评估，亿康先达开发了一个全面的领导力模型，包含了高层领导者的核心能力，无论他们的职能或角色是什么。这些普遍的领导能力包括:协作和影响力、以客户为中心、发展组织能力、跨文化敏感性、变革领导、商业导向、结果导向、团队领导、市场知识和战略导向。这十项能力构成了高层领导必须具备的能力组合。在评估高管时，我们使用一个基于具体行为的明确定义的量表来对每个能力进行评分。
图3描述了优秀coo和优秀coo在这些能力方面的得分比较。图4描述了杰出ceo与优秀ceo的相似比较。即使分数上看起来很小的差异实际上也很重要，因为根据我们的经验，在我们的量表中，将一个能力提高一个点(比如从4到5)至少需要一年的时间，而且很难同时关注多个能力。
优秀的首席信息官和优秀的首席信息官之间最显著的差异之一在于他们在发展组织能力方面的技能——这是一种必不可少的能力，可以让人们走上赋权的s曲线。这种能力的水平可以显著不同:
领导鼓励改进和发展
领导提供建设性反馈，确定发展重点
高层领导专注于提供机会来建立组织的人力资本
首席运营官在最高水平上展示了这种能力，他们有发展他人能力的动力，并且在知道自己对个人的生活或职业产生了影响时，他们感到非常满足。他们表现出广泛的建设性行为，包括:
- 明确和设定具体的个人发展目标，以建立组织当前和未来的能力
- 提供具有特定发展目标的具体任务或项目
- 从公司内部和外部建立一个人才管道，以建立一个由优秀员工组成的组织
- 倡导个人的战略性职业生涯管理，构建整个组织的领导资本
有趣的是，首席运营官通过系统化的、结构化的人才管理项目和在整个组织中建设领导者的能力来发展组织的能力，他们能够比他们的同行取得更大的成就。随着首席运营官转变为首席执行官，“优秀”和“优秀”的区别不再是发展组织能力的能力;相反，它是团队领导和以客户为中心。
有了这些领导力能力的理解，有自我意识的高管可以立即开始关注差距，通过解决这些差距，他们可以从优秀走向卓越。优秀的c级主管也可以不断进步，最终成为真正的变革型领导者。
第三，建立联盟是必要的。
大多数c级高管都意识到，二战后在美国盛行的严格等级制度的组织中，“命令与控制”的心态早已不再有效。另一方面，他们知道一种简单的平等主义既不现实也不可能——商业发展太快，对结果的问责必须明确。我们面临的挑战是在这两个极端之间找到平衡，以便完成工作，特别是当涉及到围绕需要重大变革的关键计划调整组织时。
走好这条线需要有能力与其他关键领导人合作，影响他们，并建立跨业务部门和地理位置的持久伙伴关系。经验丰富的高管不需要别人告诉他们该做什么——他们需要被说服和指导。因此，成功的领导者通过开放、共同行动和强调多种长期利益建立了一种协作文化，即使领导者要付出短期代价。他们将跨越边界的人们聚集在一起以实现结果，他们积极地让同事共同做出决定。这并不意味着多数决定原则。相反，它意味着通过建立幕后支持和处理情绪反应来为变革建立团队动力，以保持对领导者认为对组织最好的行动过程的承诺。
第四，尽早获得反馈。
通常情况下，基于坦诚的反馈，在风格或工作重点上做出一些改变，可以帮助新晋高管尽早走上正确的轨道，为成功积累动力。一位最近被内部任命的新首席运营官被视为首席执行官的继任者，但他很快发现自己没有被邀请参加所有的“重要”会议。后来，他发现他所认为的对自己角色的授权显然是不准确的。他失去了支持，最终被公司开除。他说，他希望自己能早一点花时间获取反馈，但当时他认为自己没有必要这么做。
有很多方法可以收集这样的反馈:通过与利益相关者的直接讨论，或在人力资源部门的帮助下，或在领导评估方面经验丰富的亿康先达(Egon Zehnder)这样的公司。但是，无论领导者是单独征求反馈意见，还是寻求帮助，反馈至少应该包括以下几个基本问题:
建立人际关系我在组织中建立人际关系的能力如何?我是否得到了团队的信任?董事会?我是否与重要的内部和外部利益相关者建立了有效和充分的联系?
我的目标和行动与该职位的预期任务是否一致?我是否能有效地处理新角色的文化/政治复杂性?我是否得到了内部赞助人的支持?我取得了哪些快速的胜利?
通过尽早得到这些基本问题的答案，领导者可以做出改变，通常看起来很小，但之后会产生很大的影响。一位最近被任命为公司转型全球领导角色的高管说:“这个反馈保住了我的工作，因为我没有意识到我的直接风格与领导团队的文化背道而驰。在我加入公司之前，面试我的首席执行官曾谈到过公司的文化是如何的直接和直接，但我没有意识到在领导团队中需要一种不同的风格。”
第五条:享受这段经历。
最高管理层的职位往往是职业生涯的终极奖赏。不幸的是，许多高管发现工作压力太大，几乎没有时间享受工作。我们经常在私下里听到这样的话:“现在回想起那段经历，我觉得我太忙了，时间太少了。我应该意识到，我本可以对公司做出一些改变，让我重新安排自己的工作重点。”
还要记住，高管的任期近年来越来越短。原因是多方面的:并购、董事会变动、短期股票表现的压力，以及其他压力。鉴于工作的预期时间较短，领导者应该从工作经历中获得尽可能多的乐趣。
这听起来可能像保险杠贴纸，但实际上有一种切实可行的方法可以减轻工作负担，并找到作为领导者的深层次满足感。这又回到了第一课的s曲线:授权他人。正如一位高管所说，“如果你有合适的人，你就可以把救火的工作最小化，享受过程。”帮助员工发展、成长，并推动组织向前发展，不仅有助于产生卓越的业务结果，而且应该是他们的成就带来的巨大满足感的来源——对领导者来说也是如此。优秀的结果通常会带来更长的工作期限，并有机会在职业生涯的巅峰体验到更多的满足感。
