Hermès International的摇篮不是公司现在的总部所在地巴黎，而是曾经的丝绸和缎面贸易中心——德国的克雷菲尔德。1801年，蒂埃里Hermès在这里出生在一个法国新教难民家庭。在拿破仑战争中成为孤儿的Hermès移居法国，在那里他成为了一名马鞍师傅，并在1837年开了自己的公司。两代人之后，20世纪初汽车逐渐取代了马车，他的孙子开始专攻旅行袋和旅行箱。就其创始人的履历和公司历史而言，Hermès可以被认为是一个弹性的典范。在2009年的金融危机中，这家奢侈品集团证明了自己的实力。Patrick Thomas自2006年初以来一直担任Hermès的首席执行官。他在接受THE FOCUS采访时谈到了是什么让这家公司如此抗危机。
诚然，HERMÈS INTERNATIONAL是低调艺术的主要倡导者，但帕特里克·托马斯(Patrick Thomas, 61岁)提供的答案还是让我们大吃一惊。这家奢侈品制造家族企业的第一位非家族CEO就在他位于公司总部顶层的办公室里，从这里可以俯瞰巴黎的壮丽景色。当被问及为什么Hermès比许多其他公司更能抵御危机时，他简单地说:“这里面总有机会和好运的成分。”让其他企业领导人把他们公司的韧性归功于出色的危机管理，托马斯却完全不这么认为:“我们的幸运，”他解释说，“在于拥有一种基于价值的商业模式，专注于对更高质量的永久追求。自公司173年前成立以来，六代人一直是这样做的。”1837年，新教徒难民之子蒂埃里Hermès在巴黎开了一家马鞍工作坊。“从一开始，”托马斯说，“就只有一个目标，那就是完美。”
他补充说，从早期开始，所有后来的首席执行官和经理都将他们的活动与这一目标挂钩:“我们的价值观根深蒂固、经久不衰、具有普遍性。我们在中国、美国、日本和欧洲的业务都与我们共享。价值观不是某一天就会改变的东西。在某些情况下，它们根本不能改变。打个简单的比方:没有蛋黄和油，像手搅蛋黄酱这样的美味就不值得吃。”
托马斯笑着回忆起他的前任、最近去世的让-路易·杜马斯在移交接力棒时给他的建议:“请在未来6个月不要采取果断行动。”托马斯把这记在心里，在接下来的半年里，他到处旅行，与Hermès的人交谈，吸收公司文化。他总结这次经历时给出了一个听起来很简单的解释:“这真的帮助我了解了这家公司。”但接下来是决定性的附加条款:“因为不了解一家公司，你就无法管理它。”这或许是帕特里克•托马斯与许多其他企业领导人的关键区别:他更倾向于将自己视为管理者，而非革命者。
托马斯认为特别值得保留的一个方面是Hermès的股东结构。他说，事实证明，这是危机中的一个力量支柱。“拥有控股股东的公司具有相当大的优势，在Hermès，控股股东恰好是拥有公司的家族——也是唯一在董事会拥有席位的股东，这意味着他们也可以在制定公司战略方面发挥积极作用。”
幸福是一个战略因素
托马斯不仅认识到董事会的至高无上的重要性，他还自愿服从董事会的规则:“我的上级是董事会，即董事会主席，”他说，这对他对首席执行官角色的理解提供了大量见解。这里没有什么装腔作势。与此同时，他也强调，自己非常满足于成为同类公司中的第一名:“在Hermès，董事会经常会说，‘听着，我们不在乎今年年底的情况如何。重要的是十年后我们在哪里，’对于首席执行官来说，这是一种巨大的解脱。”其积极意义有两方面:首先，决策责任肩负在几个人的肩上，而不仅仅是首席执行官一个人的责任;其次，这种长期思考减轻了首席执行官在短时间内提供积极成果的压力。托马斯很清楚，这种方法只适用于Hermès这样的公司，这些公司赢得了胜利并保持了财务独立——这是使公司抵御危机的另一个决定性因素。
在帕特里克•托马斯看来，至少与健康的财务储备同样重要的是保持公司员工的积极性和鼓励长期忠诚——在这一领域，Hermès比大多数公司都更活跃，他表示:“在Hermès这样的家族企业中，公司对员工的感激比其他地方更明显。”在激励员工方面，托马斯借鉴了前任的经验:“以前，我们的总部在福堡街Saint-Honoré，”他说，“让-路易·杜马斯每天早上9点到，和在那里工作的300名男女每一个人握手。等他到达顶楼的办公室时，已经快差一刻十点了。但作为他投入时间的回报，他对所有员工都非常了解，这创造了一种不可思议的团队精神。”
托马斯也坚信要培养员工的归属感。创造奢侈品不同于其他商业领域。“创造力是我们公司的生命血液，”他说。“因此，确保我们有创造力的人保持积极性是至关重要的。一个在工作中不快乐的工匠，不会像一个在工作中快乐的人那样生产出美丽的产品。这就是为什么我们把人民的福祉放在公司战略中。”托马斯说，他经常提醒执行委员会的成员，他们有责任确保员工快乐。“我个人认为，对人的投资能带来你所能期望的最好的投资回报。”
Hermès投入了托马斯所说的“大量时间”来鼓励员工接受公司的使命，践行公司的价值观。他回忆说，就在最近，公司组织了一个研讨会，鼓励每个人说出他们一生中未实现的梦想。然后Hermès开始帮助它的人们离实现这些梦想更近一点。其中一个小组飞往智利的一个天文台研究夜空。另一组人从莫斯科骑马穿过雪地前往圣彼得堡。还有一组人去了柬埔寨。这15名员工组成的小组，在此之前一直不认识的人，开始互相了解。通过这种方式，Hermès致力于建立一种团队精神，而该公司在发起这类举措方面有着悠久的传统。例如，让-路易斯·杜马斯(Jean-Louis Dumas)为Hermès的员工组织了一次分阶段的世界旅行。托马斯解释说，目前有一个交流计划，允许公司的工匠和女工在产品销售地呆上一周。作为回报，销售人员可以在公司的车间里呆上一周。
这项倡议的目的是促进知识交流，与产品建立更牢固的情感联系，并促进创造力，尤其是在销售人员之间——因为创造力是Hermès成功的关键。托马斯说:“设计和制造产品需要创造力，展示产品销售也需要创造力。”“我们在全球300家零售店中的每一家都有不同的橱窗展示。每个商店经理都可以自由选择他或她从总部订购什么并提供给我们的顾客。这使我们成为一个充满活力和不可预测的公司。你的行为越不可预测，别人就越难模仿你。”
追求完美的文化
Hermès在创造力方面投入巨大，它认为这是公司的核心。其他一切的节奏都是由艺术总监皮埃尔-亚历克西斯·杜马斯(Jean-Louis Dumas的儿子)领导的创作团队的脉搏决定的。他的直接下属包括十多个部门的创意总监。托马斯解释说，在这方面，Hermès有意选择了一种双重结构，在每个部门都有一名商业经理和一名创意总监同等级别。托马斯表示，这种结构反映了该公司在所有方面的卓越追求。一种“完美文化”植根于公司内部，是消除自满情绪的最好办法。没有人怀疑只有最好的才行。“在过去的20年里，我们是否能以更低的成本生产一些东西的问题从来没有被提出过，”托马斯说。当他这么说时，其他ceo都摇头表示难以置信，但在Hermès，事情就是这样:削减成本根本不在议程上，但如果某款产品碰巧有质量更好的皮革，公司会毫不犹豫地采购。“我们的员工已经接受了这种文化，我也一样，”托马斯说。 “In fact, it is not so much I who manage the company as the spirit of the company that manages me.”
这种对完美的不断追求产生了一种自身的动力。Thomas解释道，最重要的格言是，为了确保什么都不改变，一切都必须改变，这也会影响到产品组合。他举了该公司最畅销的Kelly包为例。“凯利包最初是在1927年发明的，”他说，“但今天的版本与我们6个月前生产的版本完全不一样，但它一直没有变。这听起来可能令人费解，但这只是反映了我们如何不断调整自己的创作以适应不断变化的时代。”这就是皮埃尔-亚历克西斯·杜马斯发挥关键作用的地方。“他之于Hermès就像卡尔·拉格菲尔德之于香奈儿，”托马斯说。“他是伟大的组织者和指挥家。他可能不演奏音乐，但他指挥音乐家，这是更困难的任务。”大仲马决定哪些作品可以进入商店，哪些不能。
如果你想领导别人，你必须支持他们。
托马斯将自己的角色描述为一个“扩音器”，不断提醒每个人Hermès所体现的价值观——这个角色与他自己的企业领导理念完美契合。在这方面，他是中国哲学家老子的追随者，老子说:“如果你想领导别人，你必须站在他们后面。”对托马斯来说，这意味着领导力关乎的不是个人的素质，而是团队的素质。当他退休时，如果他把一个拥有所有相关技能的团队交给继任者，他就会知道自己做得很好。
帕特里克•托马斯表示，他的继任者是否是业主家庭的一员无关紧要。“当我在媒体上看到这个消息时，我才意识到我是第一位非家族CEO。”公司不区分家庭成员和非家庭成员。他补充道:“我可能没有嫁入这个家族，但我与公司的价值观紧密相连。”毫无疑问，这是成为Hermès首席执行官的关键先决条件之一。托马斯接着提出了另一个问题:“仅仅以理性的方式处理这个业务是没有用的;你必须喜欢这家公司的作品。”
不难看出，他自己与Hermès这个品牌的情感联系已经变得多么紧密。在我们的采访过程中，他反复站起来，从架子上拿起一件公司的作品递给我们，让我们亲眼看到和感受材料和工艺的质量。托马斯在总结自己的角色时说:“作为Hermès的首席执行官，左右脑的作用是一样的。”他说，每个部门的商业主管和艺术主管都是携手合作的，在这个层次上，流畅、有效的合作是多么重要，一个标志就是“我们会取代任何自负的经理。”因此，即使是在Hermès网站上，也会偶尔发生冲突。
然而，帕特里克•托马斯谦逊的一面几乎立刻浮现出来:他说，谁是首席执行官并不那么重要——“执行委员会的几个成员明天可能会接替我的工作。很高兴知道这一点。这意味着你可以无忧无虑地去度假。”他一边说一边笑，但同时也明确表示，这种作为一个有能力的团队的一员的感觉是Hermès网站上关键的弹性因素之一:“我很自豪能在我们的员工中培养出如此强烈的团队精神;骄傲，非常高兴。”
为了确保Hermès未来的一切保持不变，确保公司能够抵御危机，Thomas对必须做出哪些改变有具体的看法。核心是Hermès的内外国际化;他正在推进的方面。一方面，执行委员会需要更国际化的风格。托马斯已经从西班牙和日本招募了两名新成员，都是女性。另一方面，他正在努力使该品牌的策略更贴近不同的国家。“我们不想让Hermès变得更全球化，而是更多元化，”他说，“更多日本人在日本;更多的中国人在中国;以及更多的美国人。”他说，如果公司在这个过程中变得更有创新性，他不会不高兴。
当被问及Hermès的接班问题时，托马斯表示，他希望接班过程能尽量低调，但他不知道谁会是他的继任者。他说，可以肯定的是，他或她会很年轻，“因为在这个行业，你需要能够及早发现趋势，而年轻人在这方面做得更好。”61岁了，我还能听，”他笑着说，“但我不能肯定能听到所有的东西。”帕特里克·托马斯(Patrick Thomas)说，在他之前的工作中，各大品牌的设计师都喜欢说:“相信我们，别打扰我们。”这让我想起了老子提出的另一个概念:当一个人知道自己的极限时，它可以使一个团队或整个企业强大起来。
RESUMÉ帕特里克·托马斯
2006年，帕特里克•托马斯(Patrick Thomas)成为Hermès首位非家族CEO。在此之前，他曾两次担任该奢侈品集团的董事总经理，1997年中断任期，转投化妆品集团兰开斯特(Lancaster)。三年后，他加入了饮料制造商William Grant & Sons。从ESCP商学院毕业后，托马斯开始了他的金融分析师职业生涯。然后，他在饮料公司Pampryl担任高管职位，该公司由他的家族创建，后来被卖给了保乐力加。在保乐力加(Pernod Ricard)，他先是担任财务总监，然后是集团英国子公司的董事总经理。
公司Hermès国际
Hermès International是一家总部位于巴黎的法国家族奢侈品公司。该公司于1993年首次在证券交易所上市，在全球拥有8000名员工。以市值衡量，Hermès是全球第四大奢侈品集团。在最近的经济衰退中，该公司表现出了非凡的韧性。2009年，虽然整个奢侈品市场出现了有史以来的首次低迷，下降了8%，但Hermès的销售额却增长了8.5%。这种韧性的一个原因是，Hermès超过一半的收入来自皮具和丝绸制品，这些产品不太容易受到危机的影响。此外，该公司的销售收入几乎平均地来自世界各地的主要市场。该公司增长最快的市场是中国。Hermès今年在中国推出了“上下”品牌，这是Hermès首次与本土品牌一起出现在全国性市场。“上下”秉承“Hermès”的质量标准，做一个地道的中国品牌，用中国的材料，用中国的员工，用中国的工艺，体现出中国的设计风格。
图片来源:rÜdiger nehmzow