管理能源的最大风险:领导力
就在能源行业首席执行官的角色似乎不能变得更复杂或更苛刻时，它做到了。马孔多(Macondo)、福岛(Fukushima)、Keystone、伊朗、阿拉伯之春(Arab Spring)以及非常规油气的崛起，只是对目前主导这位能源首席执行官议程的风险、监管反弹和地缘政治不确定性的最简单概括。
过去，在不懈追求价值的驱使下，能源公司的首席执行官们把大量时间花在战略上。如今，首席执行官们告诉我们，他们花更多的时间与外部利益相关者打交道，确保世界各国政府听到行业的声音，并管理那些高度厌恶风险、注重短期利益甚至官僚主义的董事会。
由于不断关注各种威胁带来的风险，首席执行官这个角色需要对从金融到运营再到技术的许多学科有非凡的理解。与此同时，由于董事会专注于风险，许多首席执行官缺乏以前获得的建议的深度和广度。
这一角色还需要新的领导技能:在一个前所未有的“头条”风险的时代，作为公司的公众形象，与往往专注于下行风险的谨慎的董事会在外交上捍卫上升潜力，与世界各地的政府、政策制定者和监管机构接触，帮助公众理解能源在不断增长的全球经济中扮演的关键角色的能力。因此，该行业面临的风险可能是最大的:缺乏未来的首席执行官和最高领导人，他们具备驾驭这个复杂新世界的必要能力。
如今，许多能源公司的首席执行官都敏锐地意识到了这一威胁。他们告诉我们，除了在外部利益相关者和董事会管理上投入更多时间外，他们还在领导力培养上投入了比以往任何时候都多的时间。他们知道，当今许多高管的典型发展道路没有考虑到CEO角色不可预见的变化。他们知道，他们的公司必须尽快弥补这一差距，特别是考虑到即将到来的“银发海啸”——有经验的领导者将退休。
问题的紧迫性呈现出人才发展的经典困境:速度与脱轨。企业需要迅速培养潜在的领导者，同时确保他们获得必要的技能。然而，行动太快，你就会冒着让人们从事他们还没有准备好的工作的风险，为他们的失败埋下伏脚，甚至让他们脱离轨道。
角色的复杂性带来了第二个经典的发展困境:深度与广度。传统上，企业在培养未来领导者时会采取两种方式:职能型和轮换型。在职能路径上，高管主要通过单一职能提升——无论是生产、运营、项目、勘探还是财务。然后，当他们进入高层管理或最高管理层时，他们会更广泛地接触到公司的其他部门。在轮岗的道路上，有前途的高管在职业生涯的早期就被派往不同的职能和领域，获得广泛的业务知识。乐动app下载这两种方法都有局限性。函数方法赋予深度，但可能在广度上不足。轮换提供了广度，但可能缺乏真正的深度。
没有什么神奇的公式可以立即解决速度与脱轨、广度与深度之间的紧张关系。但根据我们的经验，你可以采取一些具体的步骤来显著降低他们的风险，并且——以所有深思熟虑的速度——确定并培养出那种将被需要的领导者。这些步骤包括:
- 评估潜力。通常情况下，对“高潜力”的识别仅仅基于他们的经验和过去的表现，这两者都很重要，但不一定能预测未来的行为。潜力指的是承担规模和复杂性都更高的领导角色的能力，以及某人完成这些任务的速度——这正是能源公司现在需要了解的，也是对可能的首席执行官的非常准确的了解。
- 重新审视CEO简介。重新审视下一任CEO所需要的能力——不仅要考虑战略因素，如业务驱动力、行业趋势、市场和有助于塑造公司未来的财务目标，还要考虑需要什么样的领导能力——尤其是影响外部利益相关者的技能、培养和指导人才的可靠记录，以及建立组织能力和创建稳固团队的能力。
- 把木桩钉在地上。根据这些能力评估内部候选人，然后以外部人才为基准。通过将内部CEO人才与一流的外部人才进行比较，您可以进一步确定任何不足之处，并利用这些信息以及对潜力的评估，为每个有前途的个人创建高度具体和有针对性的发展计划。
- 加速整合。当一个有潜力的人被提拔到一个重要而复杂的职位时，制定一个结构化的计划来加速他的发展。就像新员工的入职培训一样，它应该被设计成快速帮助高管了解为了成功所需要发展的角色、文化、团队动态和网络。
- 提供持续的支持。创建一个结构化的项目，继续为高管提供行为反馈、指导和学习——即使在高管成为首席执行官之后。
许多组织已经在接班人规划和人才管理的正常过程中做了其中的一些事情。但是，我们需要将这些做法紧密结合起来，以一种有意识的、协调一致的努力来解决当今能源领导问题的紧迫性和复杂性。如果不这么做，就会承担巨大且不必要的风险。
这篇文章最初发表于《福布斯》杂志并在杂志的许可下在这个网站上转载。
