CEO继任最重要——也是最被忽视的——支持者:CEO的直接下属
在一家公司的历史上，没有哪个时期比任命新CEO前的几个月更充满焦虑了。通常情况下，董事会一边盯着时间，一边试图推动CEO体面地离开。很少有ceo愿意自己离开;对于退休来说，再过一年就进行一次重大收购或重磅炸弹太容易了。股东们越来越不耐烦，随时准备对董事会进行事后批评，不管董事会做什么。这就是CEO继任过程中微妙而复杂的舞蹈。
值得注意的是，有一个群体经常被排除在这种情况之外，那就是首席执行官的直接下属——包括被考虑担任最高职位的内部候选人。从逻辑上讲，人们会期望n -1成为集体对话的一部分。毕竟，继任的结果对他们的影响，要比无论如何都要退休的现任首席执行官或保留席位的董事们大得多。但一般来说，公司把太多精力集中在管理现任首席执行官和调整时间上，直接报告几乎被忽略了。这看起来可能是一个小疏忽，但实际上在士气、关键高管留任和新首席执行官平稳过渡方面造成了重大成本。在继任期间，把照顾CEO的直接下属作为优先事项，可以让董事会、新任CEO和管理团队的其他成员把更多的精力花在推动公司向前发展上，否则公司可能会在这个脆弱的时期陷入困境。
在与许多正蓄势待发的n -1公司交谈后，我发现他们都有一些共同的担忧。重要的是，即使直接下属处于辅助角色而无法进入竞选，情况也是如此——毕竟，继任给他们的职业生涯带来了同样的不确定性。不幸的是，礼仪和习俗使大多数n -1不能直接说出他们的想法。如果有人问n -1，从他们的角度来看，是什么造就了一个运行良好的继任，他们会这样说:
- 帮助我发光。n -1——不管他们是不是最高职位的候选人——都需要被积极地培养成他们可能成为的最强大的高管。这意味着要有一个与公司战略方向一致的持续的职业发展计划。
- 别把我蒙在鼓里。为了避免一场非常公开的竞争，许多董事会采取了过度补偿的做法，在继任期间不让直接下属知道。但这很少会成功。内部候选人需要被告知他们的身份，这样董事会才能知道，如果被邀请，他们会接受CEO的职位，而没有参与竞选的n -1通常有足够的自知之明，知道这一点，并知道谁是最后的人选。如果董事会能像对待成年人一样对待旁观者，解释董事会选择内部候选人的理由，审查做出最终决定时使用的标准，甚至征求意见，那么董事会将会得到更好的服务。剩下的n -1将在新任CEO的成功中发挥关键作用;寻求他们对这一过程的认同，为以后更好的过渡奠定了基础。
- 让NEDs决定吧。不久以前，人们还认为CEO有权任命自己的继任者。如今，虽然首席执行官显然在引导领跑者的发展轨迹方面发挥着作用，但最终的决定应该由董事会的提名/治理委员会做出。然而，这说起来容易做起来难，需要现任CEO有相当的克制。
- 如果你想让我留下，给我出个价。董事会应该认为，一旦宣布任命，每个直接下属(当然，除了被任命为首席执行官的人)都会收到来自竞争对手的多份报价。这是高管人数最多的时候，要留住他们就需要一个具体的计划，围绕增长机会和影响力展开，而这些机会是很难放弃的。
CEO的直接下属往往是继任闹剧中被遗忘的角色——具有讽刺意味的是，代表公司未来的是他们，而不是即将离职的CEO。尽管这需要董事会付出额外的努力，但在公司发展轨迹的关键时刻，对这一群体的需求保持敏感将会带来好处。
