没有护照的公司
运用全球思维
世界各地的公司都在努力实现全球化。无论是因为客户基础日益全球化，供应链分布在越来越多的国家，需要获得新的人才库，还是产品开发战略必须对全球市场上许多不同的文化偏好做出反应，其结果是公司必须建立一个反映其业务全球性质的组织和结构。这不仅适用于那些来自新兴市场、充满活力的新公司，它们即将主宰世界制造业，也适用于更传统的西方、以营销为主导的消费品跨国公司。
许多公司发现，创建一个真正的全球性组织是一项艰巨的工作。你如何吸引、留住和提升一个代表你的业务多样性和足迹的高管组合?您如何确保您的测量和分析系统充分考虑到人们在处理最简单的任务时所存在的无数文化差异?最重要的是，一个公司如何不仅实现一个完全全球化的高层管理结构的“硬件”，而且实现关键决策的“软件”，以一种适应组织内所有观点和经验的方式做出?
如果公司要迎接这些挑战，他们的高级管理人员必须接受一套被称为“全球思维”的态度和方法。在这篇文章中，我们将探讨这种思维模式在实践中的表现，分享公司如何识别并将其嵌入高管和更广泛的组织中，并指出它可以产生的巨大商业利益。
当你看到全球化思维时，如何识别它
在组织层面，我们可以说，全球思维是指培养对不同文化和市场的多样性的开放态度，在认识共同模式的同时最大限度地利用差异，并随时准备采纳成功的实践和好的想法，无论它们来自哪里。这样的组织可以被称为“Nestlé所描述的没有护照的公司”。顺便说一下，它并不是要创造一种单一的、全球性的、同质化的超级文化。
当我们看到全球化思维的行动时，我们通常会认出它。拥有这种心态的高管并不仅仅是那些经常旅行或熟悉不同文化的人。他们能够真正理解来自各种国际形势的个人和团体，并利用这种理解来激励他们为组织创造伟大的成果。拥有全球思维的高管不仅能理解，他们还能理解、适应和影响各种文化和情况。
是什么让一位高管能够做到这一点?在我们看来，六大核心属性:
1.一种发现新事物的强烈动机。这与一个人的背景或心理状况无关——他所需要的是一生的好奇心和学习的意愿。
2.谦卑。也被称为“知道你不知道什么”，或者“问(正确的)愚蠢问题的能力”。
3.大胆。对一个旅行作家来说，有动力和谦逊就足够了，而对一个高级管理人员来说就不够了。拥有全球雄心的高管们需要足够大胆，在追求目标的过程中，能够将自己置于陌生的环境中，承担经过计算的风险，并犯错误。
4.学习敏捷性。这也与智力马力有关。管理者需要具备吸收新事实和新概念的敏捷性、保留它们的记忆力以及重新部署它们的能力。
5.跨文化敏感度。与学习敏捷性相似但又不相同的是，跨文化敏感性是一种在特定情况下捕捉线索的能力——语言在这方面发挥着重要作用，但非语言符号也同样重要——并与其他文化的人建立起与我们自己文化相同程度的信任。
6.对模棱两可感到舒适。发展全球化思维的高管们需要了解全球化思维的局限性。他们可能已经走了很长一段路，但有些事情他们永远不会知道。全球领导力意味着能够根据高度不完美的信息做出决定。
这些特质与亿康先达(Egon Zehnder)指出的一系列潜在的领导特质密切重叠，这些特质可以预测个人未来发展为领导者的范围和速度。这并非巧合:在一个快速变化的全球世界中，未来的领导者将是那些渴望学习、有能力综合大量信息、有激励不同团队的情感力量、有决心在复杂挑战中取得成果的人。
如何让高级管理人员具备全球思维
那么，一个组织如何确保全球思维在其整个管理团队中传播呢?我们认为四个关键步骤是必不可少的:
首先，至关重要的是，全球思维必须来自高层，并在战略和商业意图上保持一致。公司需要就这一切的目的达成一致，包括在董事会层面。这不仅仅是让来自偏远地区的员工在公司总部进进出出。也不是为了回应有关中国、印尼或其他新兴市场的最新经济消息。这是一个来自高层的全心全意的承诺，创建一个以完全全球化的方式思考和行动的组织。例如，谷歌从创立之初就将自己视为一家全球性公司，其创始人不断向资深同事提出这样的问题:“如果世界是相连的，会怎样?”它的核心信念从一开始就一直是促进全世界的信息访问，并以用户为中心，无论他或她在哪里。谷歌的人力运营总监香农•迪根(Shannon Deegan)表示，这意味着谷歌“绝对需要在内部拥有全球思维”。
接下来，公司需要关注最关键的职位和领导者，即做出关键业务和人员决策的个人。仅仅有一个从现有和新市场的大学引进人才的毕业生招聘计划是不够的。这不足以迅速改变组织;如果年轻人才没有看到公司的高层具有全球思维，他们很可能会跳槽到其他拥有全球思维的公司。相反，全球思维应该成为高管招聘的关键要求。谷歌的香农•迪根强调，“我们所有的高管招聘都是真正全球性的”，公司寻找的是“对周围的世界充满热情的人，他们的经历显示出真正开放的思想。”在内部选拔中，企业也需要首先挑选那些具备上述一些关键特质的领导者，并确保挑选这些领导者的人本身具有全球思维，并使用包含这些特质的评估框架。
阿斯利康全球商务人力资源副总裁安德鲁·韦伯斯特强调了在面试和选择高管时保持对文化差异开放心态的重要性:“如果你衡量一位亚洲高管和一位美国高管的圆滑或表现、声音的自信和表达的复杂程度，你可能总是根据你的形象来招聘。(在西方公司)我们需要更多地了解亚洲人才——他们如何领导，什么对他们重要，是什么让他们成功。”
这是关于准备采纳成功的做法和好的想法，无论它们来自哪里。
马来西亚电力公司马拉科夫(Malakoff)的首席执行官扎纳尔·贾利勒(Zainal Jalil)也认同这一观点:“我在马拉科夫(Malakoff)以及之前在埃克森美孚(Exxon)工作的那些年里，我意识到面试许多人的最佳方式是与他们见面两三次。美国人通常依赖30分钟的面试。在亚洲，你不会从中得到你所需要的。你需要更积极地倾听，去了解对方。”
一旦确定了这样的领导者，积极支持他们并给他们提供他们需要的曝光机会是至关重要的。通过我们对全球公司高级领导人的所有采访，毫无疑问，生活和呼吸不同的市场和文化比其他经验更重要。壳牌(Shell)等一些公司在面试高潜力人才的当天就明确表示，如果他们希望在公司达到最高水平，在国外生活和工作是他们发展的重要组成部分。荷兰皇家壳牌(Royal Dutch Shell)首席人力资源和企业官休•米切尔(Hugh Mitchell)表示:“我们意识到，这意味着我们可能会在这一过程中流失一些员工，但这对于吸引发达市场和新兴市场最优秀的具有全球思维的人才来说，也是非常强大的。”香农·迪根(Shannon Deegan)说，谷歌“不断地让人们在世界各地流动”。通用电气医疗集团开发了一项高管领导力企业计划，要求关键的高潜力人才至少在国外工作6个月;如今，该项目几乎完全由来自新兴市场的人才组成。Richard di Benedetto在医疗保健市场拥有丰富的顶级经验，他曾担任通用电气医疗保健公司在非洲和中东主要增长市场的首席执行官，以及欧洲医疗保健公司的前首席执行官，他对具有高潜力的新员工进行了为期18个月的密集培训，包括在公司总部工作，在不同国家和职能部门工作，以及指导他们在团队中跨职能工作。乐动app下载跨越多个国家的任务。
掌握基本知识也很关键。例如，配偶的支持可能是成功派驻海外的最重要决定因素;Nestlé开发了一个配偶职业计划，与其他跨国公司合作，互相帮助外派员工的配偶找到工作。
然而，如果这类计划要产生持久的影响，仔细衡量成功与否将是很重要的。衡量标准需要经过深思熟虑，适应情况和公司试图实现的目标，并由具有全球思维的人设计。在衡量更广泛的组织发展影响时，经常使用员工调查和跟踪人才招聘、晋升和留住的指标。然而，公司需要确保员工调查是由多文化团队进行的，离职面谈是由与离职员工具有相同文化的个人“实地”进行的。
关键实践
那么，公司如何才能确保全球思维在整个组织中传播呢?我们提倡四个关键实践:
首先，将关键职能部门和高管转移到新的市场乐动app下载。对公司其他部门来说，没有什么比调动高层领导更有力的信号了。许多公司表示，他们希望增加新兴市场对公司高层决策的投入，但不愿让执行委员会的任何成员真正常驻这些市场。根据麦肯锡最近的一项调查，大公司前200名高管中，只有大约2%的人在亚洲，而亚洲占全球销售额的三分之一。
全面搬迁几乎总是最好的选择。但在不可能做到这一点的情况下，企业必须确保关键高管不只是“飞进飞出”，因为这可能导致最坏的结果——错误地认为他们真的了解他们所访问的市场。通用电气医疗集团副总裁兼首席营销官Jean-Michel Cossery表示，公司的全球主要领导人几乎不间断地访问中国分支机构，公司高管每月至少有7 - 10天访问中国分支机构。这让他们有时间了解正在发生的事情，不仅从商业角度，而且从文化角度。
诺和诺德董事会董事、阿斯利康国际销售和营销业务前执行副总裁Bruno Angelici表示:“随着世界的变化，拥有多元文化的理解对于做出正确的决策至关重要。它需要从组织的最高层开始——最高领导人需要在国外生活过，而不是在安逸的国家生活过……”
第二，奖励那些行动的人。通常情况下，从海外派驻回来的员工发现，他们在总部的知名度不如离开时那么高，人们对他们在海外期间所做的事情或取得的成就表现出惊人的缺乏兴趣。公司需要确保这些成就在职业发展和晋升中得到认可，并让这些人成为榜样——激励其他人考虑跳槽。
第三，训练那些不动的人。在确保那些曾在海外工作过的人得到表彰、他们的洞察力得到利用的同时，企业还需要确保那些不能移居海外的人也得到培养。有几种方法可以让这些员工更有全球意识——包括在国际工作组中担任角色，分配全球责任，以及培训项目。这种培训不仅应基于对其他市场和文化的了解，还应基于将包容性发展为一项关键能力——即对同事之间的差异持开放态度，并积极利用这些差异的能力。
最后，将这些原则嵌入到公司价值观中是至关重要的。无论这些原则如何措辞，当前和未来的员工以及外部利益相关者都需要认识到，全球思维和包容性文化是公司身份的核心，而不是首席执行官的最新时尚或心血来潮，有可能在下一次领导层换届时被抛弃。
它值多少钱?
所有这些都需要多年的持续努力。企业必须思考“全球思维”对他们来说到底意味着什么。然后，他们需要仔细计划，灵敏地执行，准确地衡量。
这真的值得吗?
答案是肯定的，有几个令人信服的理由。对于大多数公司来说，他们别无选择:全球化已经成为日常生活的一部分。壳牌全球人力资源主管休•米切尔强调，该公司60%以上的业务现在是在外国合资企业中进行的，这要求“有能力与具有不同经验、文化和期望的人工作、合作和谈判，并适应广泛的利益相关者群体。”
此外，拥有全球思维对真正的创新至关重要。例如，Jean-Michel Cossery谈到了通用电气在印度和中国的扩张如何导致了“逆向创新”:尽管该公司最初专注于当地的生产中心和巨大的大众市场，但它现在也积极在那里进行创新产品开发——例如，在当地设计一种电池驱动的超低成本超声波机，可以放在背包或助力车后面携带。“密尔沃基的工程师绝不会想到这一点，”他说。
全球化思维的另一个重要好处是，它可以帮助组织与竞争对手进行比较。培养全球思维即使对没有全球足迹的小型企业也很重要，可以保持开放的心态学习，并将自己的公司与其他公司进行比较。正如理查德·迪·贝内代托所说:“你的下一个竞争对手可能是一个进入你的市场的全球玩家。”
最后，全球思维吸引并支持不同的思维方式。谷歌的香农•迪根强调，该公司的全球多元化、开放的文化使其成为MBA学生“世界上最有趣的公司”。他说:“我们允许并期望每个人都创新，并在任何时候都能找到新的思维方式。”
旅程还在继续
在领导和员工中培养真正的全球思维，许多公司还有很长的路要走。旅程越早开始越好。公司需要认识到他们的全球需求，在整个组织中嵌入全球思维，并确保这些努力年复一年地持续下去。这一过程需要大胆、系统，并由高层领导。但这是值得的!考虑到向全球市场、人才库和供应链的快速转变，今天建立全球思维的公司将是未来的赢家。
作者
阿明先生是亿康先达吉隆坡办事处的执行合伙人。他于2004年加入公司，专注于董事会咨询以及金融和服务部门。
玛莎约瑟夫森位于亿康先达(Egon Zehnder)的帕洛阿尔托办公室。自1996年加入以来，她的咨询工作主要集中在互联网和媒体领域。
劳伦斯Monnery1997年加入亿康先达。她常驻伦敦，是本所多元化和包容性活动的联合负责人。她专注于生命科学和医疗保健领域。
西蒙页面位于亿康先达香港办事处。自2001年加入以来，他的咨询工作一直专注于金融服务、公共和社会部门以及服务领域。
