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为什么在CEO的继任,潜力更重要比候选人的过去的表现和目前的能力
没有其他角色在企业环境下可以比较成功的候选人在等待什么达到最高水平。CEO预计将远远超过领导一个组织,通常是负责公司的不断转换。所以最重要的变量方程在选择一个新的CEO客观升值不是他们目前的能力,但他们的潜在的新角色和挑战。
迟早,每个公司必须面对的任务为办公室找到继任者。考虑下面的例子主要德国工业企业拥有超过100000名员工,年销售额两位数的数十亿,首席执行官在达到退休年龄。几年前,监事会(的双层系统)已经确定了三个潜在的继任者。三位候选人都在高级管理人员角色与广泛的职责和与该公司已经很多年了。
在两年期间,候选人在仔细监控通过了考验的过程。除了现有的职责,每一个都是委托大型战略项目——一个处理销售和营销的优化,另一个与外包,第三与风险管理,同时他们的线管理性能密切观察。所有三个意识到发生了什么,谁在比赛中。最终监事会选择候选人,果断,他们认为战略力量重新定义企业在未来十年。另外两个离开公司后不久,今天领导角色。有趣的是,在一天结束的时候是三个候选人的表现“正常”的工作,解决问题,而不是他们如何表现的特别项目。
一个范例?
乍一看,它看起来好像该公司及其监事会在这种特殊情况下提供了一个范例。有多个候选人职位的内部管道,每个人都有通过一系列精心打扮的越来越负责任的角色和他们的表现及时监控。选择过程发生了多年,最后的决定绝不是一个忙碌的特殊事件。,然而,即使在这种情况下出现一系列问题:多高的机会成本考虑到几乎不可避免空间的潜在继任者吗?外部候选人被认为到什么程度?如何独立机构选择过程?基于它的决策标准是什么?有哪些方法和工具监事会的成员吗?他们是如何使用的?最重要的是,虽然,重要性被分配,以及建立了个人的能力和竞争力的候选人,其更重要的能力来处理新的和更大的角色,换句话说,他们的潜力? And how objectively and precisely could this be assessed?
所以高级经理简单的过去的表现可以外推到未来还是一个需要额外因素或甚至不同的方面吗?总经理的过去的表现或理想的匹配他们的个性和能力,他们目前的工作可以做不超过阐明过去和现在。在选择一个新的CEO的决定性问题是多少个人候选人仍然可以提供和增长潜力是否在我们的例子中,他们将有力量驱动战略公司的重定向。他们仍然好奇,足以接受新的想法和信息?他们能告诉什么新的机会改变可以打开他们的公司吗?他们能说服别人的观点和收集周围的人他们的旗帜吗?他们有自信和决心开车经过他们的想法即使面对反对派呢?考虑到不断增长的不确定性、复杂性、矛盾和波动性的业务环境,整个公司的未来发展将取决于能够提供一个积极的回答每一个问题时选择最高职位的合适人选。
是什么让CEO继任如此特别?
公司的CEO¬——中小企业的总经理或主要上市公司的董事长,受托人在古典意义上的。他或她是委托负责维护或理想增长企业的市场价值,为其可持续发展在未来的几十年,劳动力,甚至锚定组织在它的社会背景。
首席执行官因此承担最终责任,所有战略决策的重要决策,最重要的是,塑造公司的未来走向。这就是为什么雇佣他们。比以往任何角色,这高水平的责任要求伟大的稳定的性格和领导能力的CEO,和他们的能力,推动公司的进展。
是这种程度的责任,产生独特的地位——甚至可以说孤独——的首席执行官。他或她没有与公司内部的同事。在德国,古典模型,责任是由执行委员会的集体成员共享逐渐让位给美国一个强壮的男人在顶部的原则,或者更少,“第一夫人”,首席执行官
之前在每一级的未来的CEO的职业阶梯,最重要的一个核心竞争力是能够有效地与同事一起工作。成功的CEO这个技能不需要那么明显。事实上,正如我们的观察表明,相当多的成功的ceo们——在他们的前部门主管的角色——在这方面并不出色的例子。
对全球高层管理人员在最近的一个广泛的研究,我们能够文档的事实在遇到一个高于平均水平的数量的最高水平”的领导人——高管发光的能力但有赤字。所以在选择一个新的CEO,监事会也需要非常清楚候选人的过去的成就和现有能力代表未来的领导作用和决定性的资格不。
真正重要的东西
今天的ceo们需要做的不仅仅是他们的组织。他们几乎总是要求将公司,不仅在危机时期,也作为一个积极的应对不断变化的商业环境。这个要求显然自相矛盾的混合的个人和情感属性——人格振荡之间的同情心,热情,强烈的自信,和自信,再加上思考和行动的能力的系统。没有其他角色相比,该公司可以成功候选人等待什么到达顶部,或者“五级”,著名的美国组织专家吉姆·柯林斯称之为——最重要的变量方程在选择一个新的CEO是客观的升值潜力的新角色及其具体挑战。掌握这些挑战,他或她首先需要以下属性:
- 开车去从事他/她的正在进行的和自主发展领导技能和积极追求新思想、信息和精神食粮。
- 识别和理解的能力的复杂性。这要求形状的能力框架内该公司可以产生最好的应对多样性规定其操作环境(市场、客户、竞争、监管的背景下,等等)往往涉及矛盾的趋势。
- 能力涉及并激励所有公司的利益相关者。这包括能够识别员工的创造性潜力的创新和转型,培育潜在和通道和网络服务公司的利益;的能力分配变化计划的一个重要组成部分,“企业故事”,这样员工可以从感情上认同面临的任务;和公司的战略层面嵌入其政治和社会背景与这个环境并参与对话。
- 最后,决心站在决定即使在困难的情况下和坚决反对,没有固执地坚持既定位置出于自身利益考虑,在不影响个人的能源储备和承诺的作用。
评选委员会的主要挑战是确定正确的混合这些属性的特定需求的公司。虽然许多这些元素是非常重要的在较低水平的管理,这个特殊的组合只是遇到了首席执行官的角色。这使得不仅选择合适的候选人,还准备为他们的新角色选择候选人非常苛刻。
最好的情况是,监事会的主席将在任何时候都充分认识到的关键球员是谁在公司的第二和第三层的管理。这就是未来的潜在的ceo成形。不仅仅是能够把名字面临的问题时,有才华的候选人,但被告知他们的表现,能力和潜力。如何在实践中常常遇到这种情况必须公开的问题。在我们的经验中,大型家族企业最有可能达到这些期望。
地面准备
当你已经确定了潜在的继任者,你准备如何适当地为他们的新角色?获得专业知识是没有问题,但是当谈到管理能力情况变得更加复杂。战略能力,例如,这正是一位首席执行官应该拥有,只有很小一部分基于知识的方法和更多的分析和组合技能,这就意味着它与智力和直觉密切相关。这两个,只有直觉才能成熟。更重要的问题是是否可以开发或扩展的潜力。
对于那些已经花了几年的一个法人团体,也许作为一个集团子公司的董事总经理,首席执行官的角色将不会完全处女地。另一个有意义的初步措施是扩大视野给他们未来的首席执行官的责任要求战略项目。这里有抱负的公司领导人可以加强部署其他高素质人员的能力在一个复杂的利益相关者的过程。
所有真正有效的单一公分母预备措施,然而,是他们需要数年时间。这不仅再次证实了多么重要的监事会思考CEO接班人,但对于一个新任命的首席执行官他或她这样做尽可能早。为什么?因为它是由首席执行官塑造企业文化和结构实施中可以建立新的潜在的CEO,茁壮成长。
统计数据告诉我们,80%的CEO职位内部填充。事实上,衡量股东回报,内部招募了ceo的性能平均要稍高一些,但只有平均。在特定的场景变化,外部任命首席执行官可以用更少的阻力,因为他们满足环境已经接受了这个事实,一个新时代已经开始。对他们来说,内部候选人更熟悉力场打在公司,可以采用更有针对性的方法在危机中,除非他们被证明是卷入系统本身。
最成功的CEO继任系统总是分析内部和外部的选择。这将包括一个彻底的评估内部和外部候选人,或者至少基准内部与外部同行的候选人。信誉和合法化的一个内部候选人将大幅增强,战胜了外部的替代品。
不管如何精心准备的顶部可能变化,它总是意味着高水平的不连续的组织作为一个整体。复杂的系统,公司代表新CEO上任时必须调整自己。这是特别重要的在这些新现任获得最初几天的那种开放、诚实的反馈,使他们使他们的活动与新环境。然而,由于经常孤独的本质作用,加剧了水平的责任,传统渠道的反馈,甚至教练是封闭的首席执行官。新老板必须找到自己的新公司的参考点和确定自己的赤字没有员工直接寻址。教练的至关重要的作用,同伴,和客观的顾问在这个集成阶段最重要的是董事会或监事会主席。但在这一过程中至关重要的成分是时间。因此,一个新的CEO的真正衡量成功的在办公室,但不是第一个几百天更像第一个三年。此时,许多首席执行官已经通过ever-revolving门离开。
