“我希望我已经知道那我知道了。”That’s the frequent refrain we hear in candid conversations with a surprising number of C-level executives. They say that when they first arrived in the C-suite they were surprised to learn that what had made them successful in the past often didn’t work anymore. They felt unprepared, even though they had been working toward a top leadership role for most of their careers. The great ones caught on fast, but even they say they wish they had learned some essential lessons earlier. Here are five that they say are among the most important:
第一工作困难不再把它切了。
整个职业生涯中,尤其是在早期,高管奖励工作困难。越努力工作,越他们完成和更快的提升。这个熟悉的因果关系,但是,开始产生收益递减执行上升越高(图1)。
迟早成功的高管说,你必须学会组织的最高层不再仅仅是更加努力的工作极大地提高了性能。聪明是关键工作,聪明工作的关键是更有效地利用你的人。成功的s曲线,描述了“让别人”的轨迹线如图1所示。成功的执行者知道他们必须找到一种方法能让别人意识到更高水平的性能。
授权他人意味着将责任委托给团队,开发人才,和沟通的改变。免费授权团队领导人把他们最好的能量是很重要的事情:关注客户,识别市场趋势,并提供结果。考虑到重量和c级主管的职责范围是太容易被错过的细节和s曲线。在这个层次上,而是利用团队和组织的能力建设。
围绕自己伟大的球队并不是偶然发生的。它需要有意识的选择团队成员的选择和发展。我们发现一个有效的方法来选择一个小组是基于能力——理解行为基于过去的经验。
合适的人做决定的能力是提高组织绩效的关键不仅也为你的职业生涯。正如我们的同事克劳迪奥·费尔南德斯Araoz在伟大的人民决定写道:为什么他们那么重要,为什么他们是如此困难,以及如何掌握他们(威利,2007):“经过20多年的实践、研究和反思,我坚信伟大的人民做决定的能力是事业成功最有力的因素”(图2)。在职业生涯早期,自然能力和其他遗传特征——“遗传学”的图中扮演重要角色的成功。然而当有人承担管理责任或成为一位高管,人在成功决策产生深远影响。
2号提高你的领导能力。
通常有专门的执行者或功能基础,已经进入更多的多面手的角色。但一旦存在,高管们不应该认为停止发展。几乎所有的领导人都有改进的余地。一个领导者的能力客观地理解优缺点和地址的绩效差距将在很大程度上决定是否执行将从优秀到卓越。这意味着提高领导能力。
基于经验与各行业的高级管理团队和超过25000管理评估进行了在过去五年,亿康先达领导开发了一个全面的模型,包括最高领导人的核心竞争力,无论其功能作用。这些通用的领导能力包括:协作和影响,关注客户发展组织能力、跨文化敏感性,改变领导,商业定位、结果导向,团队领导、市场知识和战略取向。在一起,这些十能力的组合能力,高层领导必须有。在评估高管我们使用清晰定义的范围内,基于特定的行为,为每个能力得分。
图3描述了这些能力得分的比较优秀的细语和好的咕咕地叫。图4描述了一个类似的比较优秀的首席执行官与良好的ceo。甚至似乎小分数上的差异实际上是很重要的,因为在我们的经验中提高单一能力的单点(比如从4到5)在我们的规模至少需要一年,,很难专注于一个以上的能力。
之间最显著的差异之一良好的细语和杰出的咕咕地叫在于他们的能力发展组织能力- s曲线的不可或缺的能力获得授权人。这个能力的水平可以显著差异:
低水平的领导人鼓励改善和发展
适度领导人提供建设性的反馈,确定发展重点
高水平的领导人正在集中精力提供机会来构建组织的人力资本
咕咕地叫展示能力最高水平的推动发展他人的能力,他们在知道找到极大的满足了影响个人的生活或事业。他们表现出广泛的建设性的行为,包括:
- 阐明和设置特定的个人发展目标来构建组织的当前和未来的能力
- 为特定的任务或项目提供具体的发展目标
- 建立一个人才管道从内部和外部表现最好的公司建立一个组织
- 提倡个人构建的战略职业管理整个组织的领导的资本
有趣的是,当咕咕地叫开发组织的能力通过人才管理的系统化和结构化程序,通过建筑在整个组织中领导者的能力,他们能够取得更大的成果,与同龄人相比。咕咕地叫搬到首席执行官的职位,好和优秀之间的区别不再是能力开发组织能力;相反,它是团队领导和客户关注的焦点。
这些领导的理解能力,有自知之明的高管可以立即开始关注差距,通过解决这些差异可以从优秀到卓越。优秀的执行者也可以继续完善并最终加入真正变革型领导者的行列。
3号楼联盟是至关重要的。
大多数的执行者都知道的“指挥”的心态占据了严格的等级制度组织盛行于二战后美国很久以前就不再是有效的。另一方面,他们知道,一种简单的平均主义既不实际也不可能——业务动作太快和问责结果必须清楚。面临的挑战是找到这两个极端之间的平衡为了把事情做好,特别是调整关键举措,需要重大改变周围的组织。
走线需要合作与其他主要领导人的能力,影响他们,跨业务单位和地区建立持久的伙伴关系。经验丰富的高管不需要被告知要做什么——他们需要说服和指导。成功的领导者通过开放,因此建立一个协作文化行动,强调多个长远利益共享即使在短期成本的领袖。他们一起把人们跨边界实现所需的结果,和他们积极的同事共同决定。这并不意味着多数规则。相反,它意味着建筑集团动量的变化通过构建幕后支持和解决情绪反应为了保持承诺的行动,该组织的领导人认为是最好的。
4号在早期得到反馈。
经常几个风格或焦点的变化,基于坦率的反馈,可以帮助高管新管理层得到正确的早期和成功的动力。最近一个新的首席运营官曾在内部被任命为首席执行官的角色被视为接班人,但他很快发现,他没有邀请所有的“重要”会议。之后,他发现,他认为是他的角色的要求显然是不准确的。他失去了支持,并最终从公司中删除。他说,他希望花时间来获得反馈,但当时他不认为他需要。
有很多方法来收集这些反馈:通过与利益相关者直接讨论,或在人力资源部的帮助或公司亿康先达这样经验丰富的领导评价。但是领导征求反馈是否单独或与援助,它应该在一个最小覆盖这些基本问题:
建立关系我如何在组织中建立关系?我有团队的信任吗?董事会?我网络有效和充分与关键内部和外部利益相关者?
获得支持如何是我的目标和行为的感知任务与作用?我有效地处理文化/政治复杂性的新角色?我有内部赞助商的支持吗?快速赢得我实现了什么?
通过回答这些基本问题宜早不宜迟,一个领导者可以做出改变,往往看似小的以后有很大影响。高管最近被放入一个全球领导角色变换公司说,“这反馈救了我的工作,因为我没有意识到我的直接的风格与领导团队的文化。在我加入公司之前,CEOinterviewing我已经说过公司的文化总是直接和简单,但是我没有意识到不同的风格领导团队内的预期。”
5号享受的经验。
管理者的角色通常是终极职业奖。不幸的是,许多高管发现,工作的压力离开多少时间享受它。我们经常听到在私人谈话,“我现在回头看经验,我只是太忙了,时间太少。我应该认识到,我可以让组织的变化,允许我重组我的优先考虑的事情。”
记住,任期的高管最近几年却缩短了。原因是多方面的:合并和收购,董事会的变化,短期股市表现压力等压力。鉴于工作寿命短,领导人应该得到尽可能多的享受的经验。
这听起来像一个保险杠贴纸,但实际上是一个可行的方法来减轻负担的工作,作为一个领导者找到极大的满足。它回到了s曲线的第一课:授权他人。正如一位高管表示,“如果你有正确的人,你可以减少消防和享受。”Helping people develop, grow, and move the organization forward not only helps produce superior business results but should be a source of great gratification derived from their achievement — and that of the leader. And superior results usually lead to lengthier job tenure and the opportunity to experience even more satisfaction at the pinnacle of a career.
