每个人都同意CEO继任计划是至关重要的,特别是在领导变化越来越频繁。然而许多主席担心,自己的公司正在准备不充分的改变的CEO,暴露于风险的破坏性领导真空。
这是亿康先达最近的一项研究发现的50多名董事长和首席执行官的大公司总部位于法国、德国、英国、和美国接受了采访。最佳实践的研究还折射出了CEO的继任计划,和最大的差距。这表明几种常见“路障”妨碍无缝的继任计划,并利用与会领导人自身的经验和建议如何克服这些块。
CEO继任计划今天世界的最佳和最差
今天比以往任何时候都更,CEO继任计划很重要。ceo退休呆在这个角色,直到现在很例外,亿康先达的研究显示。在一些国家,上市公司首席执行官的平均任期只有5年。鉴于高首席执行官营业额,主席可以监督首席执行官过渡期间自己的任期,在富时100指数,例如,超过60%的企业在过去的六年里改变了首席执行官。
首席执行官任期和营业额为全球指数根据股票指数在2012年10月
在这种背景下,我们的CEO继任研究的结果都引起人们的关注。许多领导人的采访觉得CEO继任计划在自己的公司缺乏严密性,和几个指着自己的次优的CEO继任的经历。一位主席的话说,经历一个当前CEO继任的挑战,强调了一个太常见的差距:
“我们才开始计划首席执行官宣布退休。现在,几乎没有足够的时间来通过一个深思熟虑的过程。我们应该早点开始。”
在公司的首席执行官最近没有改变,许多主席一样关心他们的继任计划的鲁棒性。一些从来没有监督CEOtransition,说这缺乏经验使我们很难评估他们的公司的接班计划的信心。
但并不都是阴森可怖的画面。在一些公司,CEOsuccession规划是一门精确的科学,根深蒂固的文化和组织的领导过程。正如一位主席告诉我们:“接班人计划已经超过100年的正常行为本公司的存在。”另一个说:
“这是基因的公司准备CEO继任。过程早期开始,真的开始与多样性在前50名的水平和执行委员会准备的角色。”
这样的领导人同意好接班人计划的定义特征是“总是开启”——规划过程可以确保一个公司不断准备领导改变,预计或意外。这不仅减少了风险,也有利于更坦率和董事会和首席执行官之间的对齐。
在研究参与者的访谈中,我们分类好的CEO继任计划分成六个最佳实践:
1 /清晰的角色规范首席执行官,通知董事会和详细领导公司所需的经验和能力”。
2 /常规的评估首席执行官的角色规范和他或她的性能。
3 /活跃的内部板凳力量的发展与潜在的CEO候选人,识别,评估,开发,以最好的外部领导人才为基准。
4 /外部扫描从市场潜在的CEO候选人,由全球搜索顾问。乐动
5 /一个健壮的首席执行官集成过程来帮助确保传入的领袖的成功。
6 /应急计划满足突然,意想不到的CEO离职。
尽管有广泛共识的价值,这些实践,今天只有少数企业充分应用它们。虽然国家背景不同,存在显著的差距保持在所有市场。甚至公司拥有先进的继任计划过程通常在一个或多个实践改进的余地。
积极的CEO继任的经历…
“我在1999年成为首席执行官,第一次讨论连续发生。一年两次,董事会一个人才评估和继任计划,前50名的位置和40潜力的管道。候选人排名在所有方面和特点。高层领导有一个良好的关系与董事会。继承是一个活跃的过程。”“In planning my own succession as CEO, I had an excellent experience. I had an experienced chairman who never second-guessed me – this relationship was central to our success.”
…和消极的
“我们没有计划——这完全是投机取巧。”“The Board thought it had three candidates: then one had to be fired, one didn’t have the fire in his belly, and one left. All cover evaporated.” “In my case it was the worst practice ever. They shot both the CEO and the Chairman at once, with no Plan B.” “We didn’t start planning until the CEO announced his intention to retire. Now, there is barely enough time to go through a thoughtful process. We should have started earlier.”
国家环境
这项研究强调了几个重要的差异在CEOsuccession计划在四个国家调查:
- 德国独特的治理系统使它更有可能的是,董事长亲自推动CEOsuccession努力。法国、英国、和美国倾向于从董事会看到更广泛的参与。
- 治理模型执行和非执行权威的分离的,如在英国,往往有更全面的CEO继任规划过程和更加开放探索外部的选择和使用外部顾问。
- 敏感性如何继承计划更高,现任首席执行官负责监督过程——通常情况下统一的治理模型在法国和美国等。
六个路障应用最佳实践,以及如何克服它们
挡路的广泛采用最佳实践CEO继任计划?这项研究强调了几个常见问题:
- 许多公司难以进行健壮CEOassessments,因为董事会讨论CEO的性能往往不舒服。
- 发展的内部候选人CEOsuccession往往受到的恐惧开始竞争领导团队内部的“种族”。
- 基准测试内部候选人的实践与市场往往是抵制因为即使考虑外部候选人有时被视为一个公司的战略风险,或者承认失败。
- 正式的首席执行官集成过程被广泛认为是不必要的——新CEO预计“称职”通过自己的努力获得了成功。
同样严重的挑战在于,公司经常应用CEO继任实践打折扣的。例如,许多的评估他们的首席执行官在一个非正式的,而不是一个结构化的方法——给董事会对首席执行官的一个不完整的描述的性能,和CEOfewer增长见识。同样,详细CEOspecification通常是通过支持广泛的角色描述,特别是重点是内部候选人。在这种情况下,“我们知道他们”的态度阻碍了考虑“他们可以”——一个健壮的规范可以帮助回答的问题。
我们提炼这些挑战分为六个常见的路障激活最佳实践。,利用最好的CEOsuccession过程已经在参与公司,我们收集了领导人的建议如何克服每个障碍。
障碍1 / ceo们控制自己的接班人
许多董事会不控制CEO的离职日期,通常离开这个CEO的决定——或者他们接受一个固定的退休日期,可以多达20年了。事实上,三分之一的ceo我们采访了在法国,德国和美国没有讨论可能的时间自己的继承与董事会。
接受采访的领导人已经明确的建议如何克服这种障碍。几家公司已经实施管理委员会CEO继任,通常与一个高级独立董事的领导角色。最佳实践也董事会与CEO他或她未来的职业的意图,在定期的反馈面谈。一个主席建议此类讨论从一开始就每年举行一个新的CEO的任期内,避免意外。
采访的最后,几个ceo强调对他们来说是多么的重要开放讨论自己的接班人。一个说:
“别以为你是不可替代的,因为你不是。最好是问‘为什么你要去哪里?”比问“你什么时候走?”
障碍2 /没有真正的意想不到的领导计划的变化
只有少数公司计划以满足应急领导变化,甚至更少的非紧急计划但意想不到的首席执行官2 - 5年改变到一个新的水平。这是真正令人担忧的原因,因为上面引用的平均CEO任期短,大约三分之一的CEO继任的问题这一事实的。
有应急计划的这些公司,几个承认这些数量多一点“打勾”遵守监管要求;在美国,例如,美国证券和交易委员会的裁决,使CEO继任计划的。
从受访者的建议是,公司需要有一个CEO继任计划为所有可能的场景。这些计划应该基于活跃的董事会讨论公司的未来需求,和领导能力和经验需要满足这些需求。此外,董事会应定期评估现任CEO并提供反馈。
对于一些公司来说,应急计划的一个关键方面是准备进入主席首席执行官的角色。正如一位领导人说:
“董事长的角色规范应该确保他或她的技能,经验,和时间如果需要进入一个临时CEO的角色。”
障碍3 /不愿CEO继任计划“太快”
对于许多董事会,它似乎不尴尬的和不必要的,开始规划一个CEO的继任后不久他或她。但受访者从最佳实践公司坚信你永远不能太早开始。正如一位主席说:“一旦公司任命一个新的CEOthey应该开始计划为他或她的继任者。你总是需要一个游戏计划。”Another Chairman issued a warning:
“开始第一天:通常你失去的橱柜是光秃秃的不成功的内部候选人(s)和/或你推广唯一的一个。是现实的:它需要数年时间来开发未来的ceo们,让他们准备好了。”
几家公司报道,CEOsuccession年度评估潜在的实践建立了董事会。这样的公司通常使一个强大的“板凳”的发展潜力CEO接班人的关键优先董事长兼首席执行官。事实上,许多主席指出,他们亲自投入大量的时间去了解这些下一代领导人,并使它们可见股东。同时,发展内部继任者写入许多ceo的关键性能指标。
障碍4 /拒绝考虑外部候选人
大多数公司-研究参与者包括内部更愿意雇佣他们的下一个首席执行官。然而,一些坚持认为,他们甚至不考虑雇佣一个局外人,而这相当于董事长和董事会的失败。一位采访主席表示:“缺乏足够的内部潜在的将是一场灾难,一个非常坏的预兆。”Echoing this sentiment, a CEOsaid: “If I do not succeed in producing a minimum of two good internal candidates, I will have missed something extremely important.”
一些最佳实践公司有更微妙的方式,建议能够比较的价值,并选择从内部和外部候选人的名单。一位主席表示:“CEO必须是最好的,你必须选择。”A number of interviewees emphasized that external mapping of the leadership talent market creates competitive value, as it reveals what type of talent has driven business success elsewhere. Looking externally can also be valuable from a governance perspective, as another interviewee recounted:
“我们有强烈的偏爱一个内部继任者,但董事会要求评估外部选项,以确保适当的尽职调查和治理的决定。”
障碍5 /担心CEO继任可能成为“透明”
CEO的继任是一个敏感的话题。事实上,很多受访的领导人担心更高的透明度在继任计划可能会不稳定。正如一位主席说:“我看到一个在董事会不愿提高继承问题,以防CEO看来错了光,开始看看外面。”Several interviewees expressed misgivings about Boards formally assessing CEOs, fearing that this might be seen as micromanagement or a challenge to the CEO’s suitability.
其他受访者担心的影响使其知道内部候选人被认为是未来潜在的ceo。说:“我们不想去官方的继任者——我们不想创建王储。“CEO制定自己的方法:
“总透明度两个继承人,但看不见其他人。如果人们开始认为我要离开的时候,他们可能会停止听我的。”
但也有强有力的论点的透明性。一些研究人士提倡让CEO继任计划缓解敏感,呈现它作为一个更广泛的人才识别和发展规划运动。几个还强调董事会进行健壮的CEO的价值评估:“CEO认为反馈是重要的角色做得很好,”其中一个说。“事情变得丑陋当董事会是惊讶,一个评估过程可以防止这种情况,”另一个说。一个CEO强烈辩护透明度,说:
“强大的不安全感和理解,作为一个首席执行官是一种特权,而不是权利。他们担心他们的个人继承和董事会一样。”
最后,受访者强调管理内部候选人的期望的重要性和公开讨论选择标准,不过这种方法帮助失败的候选人了解董事会的决定,留在公司。
障碍6 /集成支持新ceo看作是不必要的
集成——首席执行官过渡的最后一步——常常被遗忘,甚至被视为不必要的。“没有必要,CEO必须独自游泳,”是一个常见的观点在受访者中,特别是在德国,公司前CEO的职业往往被视为充分的准备。
尽管如此,几个研究参与者强调投资的价值集成支持传入的CEO,他或她是否内部或外部招聘。“给予新任首席执行官明确,全力支持意味着你得到校准和没有猜测发生了什么事,”一位主席表示。另一个说最近的首席执行官任命经验丰富的问题没有提供这样的支持:
“CEO没有准备加强他的角色。事后看来,集成可以帮助。他仍有些初步的某些方面的作用,而更多的防守比他应该对董事会。”
研究参与者提出几个关键步骤集成,包括提供新CEO早,建议关注董事会的运作;确保他或她接收常规的、结构化的反馈主席;并给他或她指导构建利益相关者公司内部和外部的关系。
总之,这项研究表明CEO继任规划不足的危险是真实的和重要的。离开毫无疑问,大多数公司都有改进的余地,表明这些应用良好的实践不仅减少领导真空的风险,但也可以加强治理,CEOperformance,高层领导的板凳实力。
在主要市场,董事长和董事会都在问:“我们的CEO继任计划有多强劲?”Many have not yet seen their succession processes tested by actual CEO transitions – and are anxious to avoid discovering gaps when it is too late to fix them. Perhaps the greatest value the study presents to Chairmen and Boards is the opportunity to learn from their peers’ experiences, before making a costly mistake of their own.
