CMO简报第九期:迫切寻求数字化?
如何招募优秀的数字高管而不需要大的信念飞跃
你可以在规模较小、更具创业精神的公司里找到很多精通数字技术的高管，但他们有能力带领你的大公司进入数字时代吗?为了找到答案，你必须超越过去的经验，评估未来的潜力。
想象一下，在你的高管团队中，一个只有不到10年管理经验的高管，如果你觉得这种形象很奇怪，那么你不是一个人。
正如一家消费品公司最近所说的那样，许多传统行业的大公司现在迫切需要拥有“在利用数字、社交和新媒体吸引关键选民、转变品牌和客户体验方面的专业知识”的高级领导人。然而，与蓝筹股、全球消费类公司的高级领导人相比，数字高管通常看起来很不一样——无论是书面上还是本人。
环境起着重要作用。从历史上看，快速消费品/CPG等传统行业并不是数字创新者的良好温床，因此随着数字专业知识变得越来越重要，传统公司越来越被迫将目光投向外部，特别是创业环境，以寻找他们所需的人才。然而，人们遇到的许多精通数字技术的高管从未管理过100人以上，缺乏全球经验，从未领导过或在复杂的矩阵式组织中工作过，在过去10年里换过三四次工作，经验也不如传统公司的高管丰富——所有这些都可能让大公司非常不安。公司不能把精通技术的高管藏在角落里，这一事实加剧了这种困境。数字战略必须普及，才能有真正的商业价值。这意味着高级数字领导者必须具备在大型复杂组织中推动重大变革所需的领导能力。
管理潜力的要素
这是大型消费品公司很容易陷入困境的地方。由于很少有数字专家有大公司的经验，迫切需要高级数字领导的大企业面临着一个重大的信仰飞跃。他们唯一的选择似乎是，让一位缺乏惯常的广泛管理资历的高管来担任一个至关重要的高级职位。可以理解的是，对一些人来说，与这种选择相关的风险阻碍了这一进程。
评估领导潜力
企业可以通过评估数字高管在其缺乏可靠业绩记录的领域的潜力，大幅降低这些风险。现在可以非常准确地评估高管们是否具备成功所需的潜在领导能力，这些能力远远超出了他们迄今为止在职业生涯中有机会展示的范围。了解一名高管的潜力可以让消费者和其他传统行业的公司有信心知道，这位数字专家候选人一直在小公司工作，比原来预想的年轻十岁，经常换工作，与高管层中的任何人都是不同类型的高管，但他很可能在领导一家大公司的全面数字战略方面表现出色。
在评估高管的领导潜力时，我们关注四个基本因素:好奇心，洞察力，参与度，而且的决心．这四个因素总是相关的，但在评估数字高管在传统消费企业有效领导重大转型工作的潜力时，我们特别关注好奇心和订婚．为什么?
洞察力而且的决心在评估数字高管的潜在优势和能力时，它们往往是桌上的筹码。通常，人们可以很快从过去的成就中发现，成功的数字高管既富有洞察力，又有决心。
然而，从一个相对较小的纯数字企业到一个非常大的矩阵式全球消费者公司的高管将面临前所未有的挑战，要与许多不同类型的人合作，这些人的观点和议程可能与高管自己的观点和议程截然不同。候选人是否有参与的优势，以激励整个消费者公司分享他或她的远见卓识的战略和成功的决心?当你对一家公司和这个行业都不熟悉时，要获得这种认可尤其困难。即使新任高管是由首席执行官亲自推荐的，许多人也会拒绝朝着真正全面的数字战略所要求的新方向前进。要在一家大型消费企业实现转型变革，数字高管必须准备好全身心投入，争取人们支持他们的事业。
好奇心这一点也很关键，因为进入一个完全不同的环境的高管首先必须具备相当高的天生的、好奇的敏捷性，才会希望做出这样的改变。许多数字企业高管都曾体验过作为数字企业家打造某样东西的快感。但作为一家老牌消费品公司数字战略的领导者，高管的主要任务将是改变一些已经成型且长期取得成功的东西。因此，需要对传统公司的好奇心——它是如何思考和运作的，以及为什么——来指导新高管实现转型变革的决心。对高管潜力的合理评估实际上可以告诉一家消费类公司，一位从未如此深刻地改变过一家公司的数字高管是否能够——而且很可能会——为他们做到这一点。
结论
要实现如今大型消费企业所寻求和需要的那种数字革命，你必须拥有精通数字技术并能够系统地彻底改革公司与市场互动方式的高级领导人。消费品公司需要的数字领导者不仅能指明方向，还能让人们(包括客户和员工)想要去他们从未去过的地方。这样的领导者是稀缺的，但他们是可以找到的。通过客观评估每个候选人未来的潜力和过去的表现，大公司可以招募到优秀的数字高管，而不必过于自信。
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