20年来，人们一直认为首席人力资源官(CHROs)应该成为首席执行官的战略伙伴。
为了实现这一目标，越来越多的公司开始任命具有商业头脑的高管担任首席信息官，尽管其中一些人可能在人力资源职能方面没有太多经验。
这就是答案吗?
我们就这个问题对欧洲、美洲和亚洲的首席执行官和首席运营官进行了深入采访，他们表示不一定。
在世界各地，越来越多的董事会和首席执行官询问我们公司，任命一位有商业背景而不是人力资源背景的CHRO是否明智。CHRO的这些外部候选人可能领导过业务部门，担任过顾问，或领导过其他职能部门。乐动我们还看到，越来越多没有接受过人力资源职能培训的高管在内部晋升到人力资源的最高职位。但是，董事会和首席执行官们在面临ceo招聘决定时应该注意:这个决定需要考虑的因素远比自动从该职能以外的人中选择领导者要多得多。这是我们最近与首席执行官和CHRO领导人进行的一系列对话中得出的明确结论。这些ceo和CHRO领导人既有在商界成长起来的，也有在人力资源部门成长起来的，他们代表着三大洲大多数主要行业。从这些深入访谈中得到的见解，具体如下:
- 为董事会和ceo提供标准，帮助他们在业务和战略的背景下做出最佳的CHRO决策
- 为满足未来人力资源领导的需求提供长期的解决方案
- 为渴望获得最高职位的年轻人力资源专业人士提供发展路线图。
董事会和首席执行官如何处理这个问题，将对他们利用人才的方式产生重大影响，并最终影响企业的业绩。这也会对未来人力资源部门的形象产生很大的影响。
根据我们的采访和丰富的经验，找到合适的CHRO的最成功的方法包括以下五个步骤:
- 第一步:了解有效的人力资源职能所依赖的四大支柱。
- 步骤2:考虑在HR的四个支柱背景下选择非功能性和功能性CHRO之间的潜在权衡。
- 第三步:根据公司的具体挑战评估取舍。
- 第四步:在短期内支持新领导可能存在的任何缺点。
- 第5步:长期投资于未来的coo的开发，这将结合这两个领域的优点。
第一步:了解有效的人力资源职能所依赖的四大支柱。
跨行业、跨大陆，人力资源部门应善于履行其在四个基本领域的职责。
虽然这些责任看起来很明显，但重要的是要在一开始就清楚地区分它们，并在整个招聘决定中始终牢牢记住它们:
- 人力资源基础知识:包括人力资源的基本知识——工资、雇佣合同、养老金计划、与工会的合同，以及该职位其他熟悉的事务方面——通常是通过在该职能方面的经验获得的技能。
- 人力资源实践:这包括需要大量经验的结构和流程——招聘、进行基于行为的面试、评估员工的表现和潜力、开发人才、维护共享服务，以及确保员工留任和敬业。对于任何组织来说，要想大幅增长并充分利用人才的价值，这些实践都是至关重要的。
- 战略协调:CHRO应能够制定和执行与公司业务战略同步的人力资源战略，关注中长期业务目标及其对公司人才需求的影响。
- 与外部利益相关者保持一致:HR职能也应该与外部利益相关者保持一致。这包括客户、终端消费者、潜在员工、最佳实践公司和学术界——所有这些都是帮助CHRO保持世界级人才运营和有吸引力的就业品牌的宝贵资源。
传统上，人力资源基础知识和人力资源实践一直被视为受过职能培训的人力资源人员的核心能力，而战略和外部协调则被视为更有可能出现在具有业务管理或咨询经验的首席资源官身上的能力。这四个支柱对于CHRO都很重要。虽然前两者是HR的关键任务“经营许可证”，但后两者在董事会会议室讨论和当今高度竞争环境中以客户为中心的战略中越来越重要。
步骤2:考虑在HR的四个支柱背景下选择非功能性和功能性CHRO之间的潜在权衡。
虽然概括总是要有明显的例外，但我们交谈过的首席执行官和首席执行官都同意，总体而言，受过职能培训的首席执行官领导者和没有受过职能培训的领导者都有各自的优势和潜在的不足。
拥有丰富人力资源经验的首席信息官当然可以提供以下优势:
- 掌握关键任务的基础知识和实践，没有这些，公司就无法持续运营
- 能够为人力资源人员提供专业知识、反馈和发展指导
- 能够提出正确的问题并影响和帮助他人
如果一个人力资源职能需要重建，而该职能中没有强有力的二号人物来涵盖人力资源的基本知识，那么就有理由选择一位受过职能培训的领导。
另一方面，专门接受人力资源培训的领导者可能会带来一些潜在的缺点，包括:
- 对流程和策略的过度关注，从而限制了在需要快速变化时的灵活性和敏捷性
- 渴望在薪酬福利或人才管理等子职能方面坚持自己的专业领域，而不是将其委派给下属
- 对组织需求和职能范围的狭隘的内部视角，不必要地限制了人力资源可以增加的价值
- 很难超越这个狭窄的范围来发展和推动从公司战略派生的人力资源战略，并与外部利益相关者协调
业务人员扮演CHRO角色的潜在优势包括:
- 能够作为首席执行官的战略顾问
- 能够在组织最高层对关键问题的讨论中作出重大贡献
- 了解公司运作的外部环境
- 对业务相关性的关注，可以用来调整与业务不密切相关的人力资源职能
- 以业务结果为导向，尤其是如果他们以前是部门经理的话
非功能训练的chromium的潜在缺陷可能包括:
- 设定错误的优先事项或忽视关键任务的人力资源问题，在最坏的情况下，这可能会导致昂贵的法律后果
- 领导一个他或她并不完全理解的职能和团队，因此无法赢得团队的尊重
- 做出错误的人力资源战略决策，由于缺乏经验，未能理解这些战略选择的长期影响
- 低估掌握人力资源组织和实施必要变革所需的时间
- 需要比有人力资源背景的领导更长的入职时间，耽误了提高效率的时间
- 坚持自己熟悉的领域——比如招聘或评估，如果是一位高管猎头出身的领导，就会阻止直接下属行使权威，妨碍他们在角色上成长
此外，任命一个非HR的人来领导HR职能会给HR团队传递一个负面的信息，可能会导致一些有才华的HR高管考虑离开，因为他们认为最高职位永远不会向他们开放。
重申一下，这些都是泛泛之词，表明了董事会和首席执行官——以及有抱负的首席执行官——在考虑首席执行官的理想形象时应该意识到的广泛的潜在优势和劣势。
第三步:根据公司的具体挑战评估取舍。
一个功能性或非功能性的人力资源背景是否符合CHRO的要求最终取决于公司的具体情况、战略和目标。
总的来说，我们的受访者一致认为，雇用一个非功能性的CHRO有很高的风险，但在某些情况下和行业中也有高回报的潜力。例如，在人就是产品的行业中，非功能性背景可能是可取的。例如，在咨询这样的专业服务中，有商业背景的人可以通过对行业问题的深入了解、理解并成功招聘咨询“明星”的能力，以及创建独特的雇主品牌，成为显著的差异化因素。当人力资源部门需要大胆的、不受限制的想法来满足全球协调人才招聘等目标时，非职能背景也可能是可取的。另一方面，如果公司运行在一个严格监管的环境中，主要依赖于大量的蓝领劳动力，或者是一个中小型企业，那么职能专家的知识遵从性，人力资源流程，和最佳实践的员工保留可能是更可取的。
企业的状况也是一个因素。在公司扭亏之际，最好能有一位经验丰富的职能专家，在公司迅速寻求恢复立足点的同时，他能顺利执行任务。对于新市场和新业务的增长，非功能性首席运营官可能能够更好地将人才战略与这些业务目标更快地协调起来，因为他们自己已经在新市场开发了新业务，对需要哪些人才以及如何吸引和开发人才非常了解。如果业务大致处于稳定状态，那么选择可能取决于HR本身的状态。如需改组，可任命非职能领导;如果需要重建，那么功能专家可能是更好的选择。
这些类别当然可以相互交叉。例如，一家公司可能是一个人才是主要区别所在的行业中的一家大型企业，但它也可能处于扭亏为盈的状态。另一家公司可能处于制药业等受到严格监管的行业，但需要一位CHRO来帮助其雄心勃勃的计划进入新兴市场。因此，董事会和首席执行官不仅必须考虑所有这些因素，而且必须在制定CHRO概要时权衡它们。
第四步:在短期内支持新领导可能存在的任何缺点。
如果满足了功能和非功能培训的CHROs的独特发展需求，他们都可以成为真正杰出的人。
接受过职能培训的领导者应该有机会通过商业领袖的指导、与面向客户的职能部门的合作以及首席执行官的指导，发展更广泛、更敏锐的商业头脑、战略思维技能和结果导向。乐动app下载在董事会的一个席位也可以帮助他们跟上战略的步伐，让他们对公司有一个全企业和全行业的看法。在他们成为首席信息官之前，他们可能会从人力资源部门转到面向客户的职位，以发展为目的。事实上，有些公司要求每个关键领导，包括CHRO，承担这样的工作。
非功能型首席信息官需要获得人力资源基础知识和最佳实践方面的知识和专业知识。如果他们是被培养来接替现任的，他们不仅应该得到彻底的指导，而且应该给他们机会跟随现任的CHRO或其他关键的人力资源主管。一旦他们担任了领导角色，他们应该被高度胜任的，功能精明的人力资源专业人士包围，包括一个强大的二把手，了解关键领域，如薪酬和福利，工资，共享服务，等等。应该鼓励以前的部门经理从回答模式转变为提出问题模式，从单方面决策转变为影响模式，从行动转变为赋予能力模式。以前的顾问往往是强乐动大的战略家和执行顾问，应该鼓励他们专注于团队领导和人员和流程管理。来自IT、供应链、采购和制造等领域的以前的运营领导者应该被敦促专注于建立战略能力和业务敏锐度，以增强他们已经发展良好的管理人员和流程的能力。
第5步:长期投资于未来的coo的开发，这将结合这两个领域的优点。
聪明的公司懂得两种chroprofile提供的巨大价值——以及每一种的潜在缺陷——将长期投资于开发兼具职能和业务能力的人力资源领导者。
除了在高潜力的人力资源专业人士职业生涯早期提供商业学科的指导和培训外，聪明的公司还会系统地将这些有前途的领导者轮岗。
这些经历将帮助他们建立其他职能的知识，训练他们作为负责任的业务人员思考，并使他们在返回人力资源部门时能够带着这些技能乐动app下载。如果他们没有回来，企业也会从真正了解关键人才问题的人的加入中受益。这两种结果都会对一个组织产生真正的影响。在适当的时候，人力资源高潜能者也应该向执行委员会展示，并分配到跨职能项目中。
这种服务，除了为公司提供的好处，还为人力资源主管提供了重要的发展经验，包括:
- 有机会与同事更紧密地合作，从而提高合作能力和影响力
- 更好地理解战略决策和特定战略的基本原理——通过提高高管将业务战略转化为人力资源战略的能力
- 更好地理解变革的主动性——使人力资源主管成为更好的变革推动者
就其本身而言，HR也可以通过招聘动态的结果导向型、有商业头脑的类型，为HR带来更多的多样性。
随着越来越多的公司采用这些方法来长期发展人力资源人才，人力资源职能将演变为ceo和首席信息官长期以来寻求的全面业务伙伴关系。高潜力的人力资源人才将寻求更大的发展机会。从人力资源部门到业务部门的轮岗将成为惯例。业务和职能之间的联系将会更加紧密，不仅是在高层，而且在组织的更底层，将会有更少的需要将非人力资源人员引入到人力资源职能中。最重要的是，没有必要在两个截然不同的简介之间做出艰难的选择，因为人力资源人才开发与继任规划相结合，从职能内部产生最佳的CHRO。
