在本系列的第二部分,我们看是否最经常推荐的两个发展经验——担任执行委员会和在国外工作,促进发展的领导能力。
行经验和领导能力
找到答案我们最近分析了管理评估——从成千上万的我们所做的——关注人力资源高管。我们研究的366名人力资源高管,275只在人力资源工作,而91年在他们的职业生涯在一条线的作用。
我们分析他们的分数对七个关键领导能力我们雇用了25000多名管理评估在过去的五年里:(1)结果导向,(2)战略定位,(3)功能的能力,(4)协作和影响,开发组织能力(5),(6)团队的领导,领导(7)变化。
我们发现人力资源外部人力资源工作的人有更高的平均得分为所有七个能力。
如图1所示,行经验的人力资源高管领导能力平均得分4.05。人力资源高管没有一条线作用分数只有3.55,一个统计上的显著差异。
分析还表明,人力资源工作的人的角色在每个领导能力得分更高。
那些线经验得分整整一个更高的方向和结果,有趣的是,整整一个高功能的能力。然而,后者的区别也许是解释这一事实我们评估人力资源功能能力的权重对作为业务合作伙伴的能力。对于每一个,其余的五个领导能力,差距超过了半个点。
理解含义
这些研究结果的含义是什么?
虽然这些相关性,而不是因果关系的证明,结果显示有相当大的价值从旋转高潜力的人力资源的业务在职业生涯的早期。这些经验帮助他们建立的其他功能知识和训练他们想负责任的商业人士,让他们带着这些技能当他们回到人力资源。乐动app下载如果他们不返回,商业利益之外的人真正理解关键人才的问题。无论结果如何,能真正的改变一个组织。
相反,促进内部候选人到HR领导只有线经验,在适当的情况下,是一个明智之举。例如,当业务的深入了解是非常重要的在人力资源或大型non-HR改变项目,需要有一个人力资源领导人知道如何把事情做好,这一举动可能是有意义的。但只有如果已经有一个非常强大的人力资源团队的特殊技能和支持可以免费集中在特殊情况下的新领导人呼吁这样的举动。
当考虑外部候选人公司最高领导层角色可能需要考虑这些候选人是否有行经验。当然,这样一个资格不是强制性的,但随着否则密切匹配的候选人,这样的经历可以是一个真正的区别。
对于一个已经很资深人力资源领导人可能很难进入一个等效线作用。然而,他们可以弥补无法做出这样的举动,跨职能项目并购整合等工作,参与这些机会不是人力资源代表而是业务性的领导人。
从我们的分析人力资源考核优秀的人力资源领导人的照片,画在本系列的前两部分中,已经出现。这样的领导人努力提高所有七个领导能力;他们尤其强烈的结果导向,改变领导,和协作。他们的发展加强了服务执行委员会,由国外工作或在地理上分散的人力资源功能,和工作在一条线的作用。
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