希望不是一种策略：拥抱真正的反馈文化
本周，我去了由红杉资本和Neuehouse主持的早餐（纽约市一个非常凉爽的空间）。主题：通过看玻璃（门）。与会者包括CHOS和当地纽约市当地公司的人才负责人，其中大多数正在经历大量增长。演讲者是他的几家公司获得顶级Glassdoor评级的ValuesCulture的创始人兼首席执行官Peter Phelan。谈话是强大而有见地的。这是我学到的：
希望在公众（错误）对组织文化的看法方面不是一种策略。当前的员工和潜在员工都在寻找诸如Glassdoor之类的平台，并根据数据（或缺乏数据）做出判断。我个人知道这一点 - 我目前的首席执行官候选人之一确保在接受CHRO面试之前对Glassdoor看待，并能够根据评论提出尖锐的问题。希望这些平台能够消失，或者员工或新兵不会咨询他们，使您有让他人定义您的公众形象的风险。
建议：公开拥有您的文化并管理它；您可以在没有大量时间或美元投资的情况下执行此操作。
许多首席执行官和董事会成员担心透明和公共反馈，直到完全无所作为。我们听到了首席执行官/董事会的故事，他们想忽略“问题”，或者说只是几个不好的鸡蛋正在产生负面看法。我们还听说，许多组织不愿解决实际上不准确的投诉。同时，在某些情况下，公司的反应显得过于防御性，并认为C-Suite“只是不明白”。人力资源社区承担着影响首席执行官，董事会和执行团队的负担，以衡量和平衡的方式参与。
建议：Talk to your fellow practitioners to understand how they have engaged on social media, and what data they’ve used to make the case for action … and recognize it might take time and a lot of cajoling to get your colleagues and bosses to take the appropriate action.
参与调查和脉冲检查是收集反馈的好工具。您实际上也可能会从员工那里学到一些东西。
人们对您的员工进行调查的方式有不同的看法 - 每六个月是规范。Some companies are now using Tinypulse – which does weekly surveys focused on a single question – and one user noted that implementation of a tool like has an emotional impact … i.e. the management team may take the feedback personally and it’s a lot of data to absorb quickly and frequently. But the outcome was that the Net Promoter Score/Happiness index has gone up significantly since implementing Tinypulse based upon (a) employees feeling like they are heard and (b) action taken on some simple things the company could do to increase employee satisfaction.
建议：您会花点时间积极征求员工反馈并迅速采取行动解决他们的担忧，而不是在损害造成损失后在公共论坛上发现。您还可以通过简单地了解对员工重要的事情并专注于他们的需求来对公司的文化产生重大影响。
公司仍然在发展反馈文化方面仍然非常糟糕。面对现实吧……像Glassdoor这样的平台的使命是透明。我们是否抱怨自己和高管对真正建立反馈文化的责任，在这里受到人们的想法以及他们感到安全地分辨出来的地方？在Egon Zehnder，我们与我们自己的搜索顾问候选人以及为客户的领导顾问评估工作评估这些属性。例如，我们测试了“团队领导力”的能力，最成熟的人将积极鼓励团队提供反馈和新的想法，并通过这一想法对团队产生情感承诺，从而导致高性能。我们还研究了潜力，尤其是“好奇心” - 这包括对业务的好奇心，但同样重要的是对他们自己的领导风格的好奇心。
建议：问问自己（和您的同事）这个问题……员工最后一次以您拥护的想法来找您？还是您接受并积极解决的“硬真理”？答案可能给您留下深刻的印象或让您失望。无论如何，这将使您了解您与组织的关系以及您的反馈文化的真实程度。
这篇文章是由埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）顾问Alyse Forcellina撰写的。
