审计委员会是时候站出来了-亿康先达 - 乐动,乐动app下载,乐动桌面游戏

审计委员会的主要职能是在公司财务上盖上“批准印章”的日子一去不复返了。风险意识的提高和监管的加强意味着审计委员会现在必须在发现、理解和应对风险方面发挥更积极的作用——无论是金融、宏观经济、监管、法律还是网络安全相关的风险。

这将在未来几年增加他们的压力，即使数据分析提供了新的方法，帮助他们掌握日益复杂的任务。如果审计委员会要在这种充满挑战的环境中取得成功，公司必须专注于从财务和运营背景中挑选顶尖人才来任职，并培养这些成员在领导、人际交往和数据分析方面的技能。

我们的见解来自于亿康先达全球财务主管部门对全球审计委员会主席的广泛调查。我们对来自全球20个国家的约50名主要公司审计委员会负责人进行了个人采访。(我们在本文中引用了他们的一些关键见解。)我们的目的是确定全球审计委员会面临的不断变化的挑战，并分享可以应对这些挑战的领导方法和创新工作方式。

彻底改变审计委员会的角色

我们采访的主席一致认为，审计委员会的角色在过去十年中发生了根本性的变化。这一变化的导火索之一是2006年国际财务报告准则(IFRS)的引入，该准则制定了一套单一的会计准则。国际财务报告准则现已被100多个国家强制使用。在美国，国际财务报告准则增加了2002年萨班斯-奥克斯利法案(附表)中已经规定的监管要求。

“监管压力会更大。将会有更大的问责。总的来说，我们将更加警惕，更加强调判断。”

2008-09年的金融危机进一步推动了这种变化。在许多地区，这场危机暴露出企业对风险的防范不足，并表明商业环境的波动性和不确定性比许多人想象的要大得多。直接的结果是，审计委员会，连同风险和合规职能，在许多公司被赋予了更大的影响力。乐动app下载

过去几年，几起备受瞩目的企业危机强化了这一趋势，并鲜明地提醒我们，一个风险事件就可能使一家公司的股价暴跌数十亿美元，甚至摧毁它作为一个独立实体的价值。审计委员会现在不仅必须监督财务风险，还必须监督更广泛的企业风险——包括与运营、技术、声誉、欺诈、税务或诉讼有关的风险。在许多情况下，审计委员会还必须监督融资和再融资决定。

不断增加的监管压力和监督要求对审计委员会提出了更大的要求

我们在世界各地的会议上听到了这一主题的不同版本。

在美国，将重点转向更广泛的企业风险，大大增加了审计委员会的工作量，但也创造了更丰富、更有活力的委员会圆桌对话。
在加拿大，审计委员会越来越多地不得不参与业务和管理问题。
在欧洲，董事长们报告称，与更严格的监管(包括董事责任的增加)相匹配的是，股东和其他利益相关者提出了更大的要求，外部审计师也更加紧张，不愿批准公司账目。所有这些都给审计委员会带来了更大的压力。
在最近发生了一些重大会计丑闻的亚太地区，中国和印度都出台了更严格的监管规定，使委员会的工作更加艰难。

“问自己一个问题，‘如果1%的概率发生了，我们还活着吗?’才是正确的做法。”

我们询问各主席，他们预期审计委员会在未来十年的作用将如何演变。普遍的看法是，尽管已经发生了许多根本性的变化，但扩大风险监管的趋势将继续下去。用一位主席的话来说，审计委员会正在成为“监管机构的延伸手臂”——在许多市场的监管正变得更具侵入性之际。另一些人警告说，委员会的作用和责任日益扩大，使其加入的吸引力降低:由于监督领域如此之多，其中一个领域的疏忽就有可能毁掉主席和成员的职业生涯。

数字化和数据分析可能会减轻审计委员会的压力，并为他们提供新的工具，以掌握日益复杂的任务，这是一线希望。我们采访的几位主席认为，技术驱动的解决方案可以取代目前由委员会、内部审计和风险部门手工完成的部分工作，算法可能帮助他们筛选大量数据，发现潜在问题，并确定问题的优先级。乐动app下载但这些技术的真正影响是什么还没有定论，也没有人指望它们能在短期内给审计委员会带来实质性的变化。

更广泛的才华，更深入的技能

审计委员会的角色日益复杂，对人才需求产生了巨大影响。尽管委员会成员传统上来自会计背景，但企业现在必须考虑更广泛的人才库，包括在运营或销售和营销等其他领域有相关经验的人。当然，掌握相关会计准则仍是审计委员会的一项核心要求，在首席财务官非会计背景的公司，这一要求或许更甚。不过，此外，委员会成员必须能够更深入地挖掘数据背后的经济现实和风险。他们还必须准备好钻研不寻常的模式和异常的结果，这可能是不正确的销售行为甚至欺诈的迹象。

“不幸的是，在当今复杂的世界中，不存在审计委员会的完美人选。多样性是关键。”

同样重要的是，审计委员会成员必须具备心理洞察力。当问题出现时，大多数高管的本能是报告说一切都在掌控之中。委员会成员必须能够看到这些保证的背后，提出问题，与多个利益相关者接触，并明确公司面临的真正问题。One Chair告诉我们:“你会得到大量的文件，但并不总是有很多解释。你需要向不同的人问同样的问题，才能弄清楚到底发生了什么。”培养审计委员会和公司运营之间更大参与的一种方法是通过“董事会连接”活动:我们采访的几家公司为董事会成员创建了深入的会议，让他们与公司的一系列高管和经理进行互动。

总而言之，如此广泛的要求使得在委员会中找到合适的人选变得越来越困难。事实上，我们采访的一位主席认为，现在不可能在一个传统的审计委员会中承担所有必要的角色。他说，现在可能有必要包括委员会的临时成员或“流动”成员，以便所有必要的专业技能——如网络安全——都能得到代表。此外，随着公司吸收更广泛的候选人，他们可以为审计委员会带来更多样化的经验。一些公司有意招募能够带来新鲜观点的“外卡”成员。正如另一位主席指出的那样:“我们的角色是提出问题——有时来自非传统背景的人会提出最好的问题。”例如，一家主流银行的审计委员会将受益于从技术公司任命一名高管。

“审计委员会必须保持谦逊，他们永远不能停止学习，他们必须分享他们的知识。”

对审计委员会成员的要求日益复杂，这也使得公司必须有效地让新成员进入他们的岗位，并在他们被任命后提供持续培训。然而，与我们交谈过的大多数审计委员会主席都承认，他们公司的入职和培训计划仍处于初级阶段。虽然新成员通常会得到公司和委员会的相关文件，但在大多数情况下，接触高管和其他利益相关方的工作是由这些成员自己完成的。几位主席说，有机会使入职情况更加系统和全面。例如，可以要求新任命的审计委员会主席在一段时间内担任离任主席的影子。委员会还可以在一些会议的议程上列入教育主题——包括最新的会计实务和问题的更新，以及更广泛的风险主题。

平衡谨慎和创业精神

审计委员会的角色不太可能在短时间内变得轻松。那么，委员会如何才能有效呢?在与我们交谈的主席中，有一个广泛的共识，即审计委员会必须避免陷入日益增加的风险监管的流沙中。至关重要的是，该委员会要在审查风险和支持创业精神之间找到正确的平衡。

“董事会应该承认，他们无法建立完美的防御，但应该实施正确的应对机制。”

正如几位主席所指出的，危险在于审计委员会为了应对日益增加的监管而变得过于谨慎和小心，从而抑制了企业的企业家精神。这是委员会超负荷工作的原因，也是委员会与高管之间日益加深的不信任和挫败感的原因。正如一位主席强调的那样:“如果审计委员会和高管之间缺乏公开和信任，委员会将变得非常谨慎，而这对企业没有帮助。”

建立适当水平的信任和理解并不容易，但如果主席有运营业务经验，就会有所帮助，这样他们就可以在实际业务见解与监管要求之间找到平衡。为了获得必要的广泛经验和技能，多家公司将审计委员会定位为新董事的训练场，以及有意成为未来非执行董事的高管的训练场。来自不同业务和职能背景的人被邀请加入委员会，为期一年的任务，然后转到其他角色。在一些公司，每个新的董事会成员都被要求在审计委员会任职一段时间。有些要求其他董事会委员会的成员，如战略委员会，参加审计委员会的会议。

当然，审计委员会不可能在审慎和企业家精神之间取得适当的平衡，除非这种平衡也反映在执行人员和组织其他人员的前景中。首席执行官和首席财务官之间的关系至关重要。首席财务官必须对企业履行受托责任，必须对首席执行官的战略和企业家角色起到制衡作用。然而，首席财务官还必须在战略上与首席执行官保持一致。找到合适的平衡点是很困难的，而审计委员会主席在这方面往往可以对首席财务官起到宝贵的咨询作用。

如何使审计委员会有效?一些实用的指针

我们还请各主席分享他们对委员会规模、会议频率和互动方式等业务问题的处理方法。

委员会的规模和组成
一般而言，大家一致认为，审计委员会理想情况下应由三至五名成员组成(视当地条例而定)，只有在诸如金融服务等较复杂的部门中才成立由七名成员组成的较大委员会。通常情况下，至少有三个成员是独立的。

会议的频率
根据国家的不同，我们采访的主席表示，审计委员会通常每年举行4到8次面对面会议，而且这些会议往往与公司的主要董事会会议相邻。有几个国家报告的会议频率大不相同:在巴西，接受采访的主席表示，他们的委员会每月开会一次，而在中国，一些委员会一年只开会两次。然而，在所有国家，椅子

“非常重要的是，审计委员会主席和首席财务官之间要有非正式的互动和牢固的私人关系，因此要经常以非正式或快速电话的方式联系。”

强调委员会成员之间经常进行非正式讨论是必不可少的;这些都是正式会议的内容。几位主席强调，审计委员会必须制定年度工作计划或日历。

与高管互动
很多讨论都集中在审计委员会如何与CFO和其他高管进行最有效的互动上。董事长们一致认为，让首席财务官出席委员会会议至关重要。其他主要高管，包括内部审计和风险主管，甚至IT主管，也应该出席，至少应该出席审计委员会的主要季度会议。最好让公司秘书或同等级别的行政主管出席会议。除了这些正式会议之外，审计委员会主席和首席财务官之间，以及与内部审计主管和其他高管之间，还需要建立牢固的非正式关系和频繁的联系。

这表明董事长和首席财务官之间需要高度的信任、开放和合作。但正如几位主席强调的那样，这种接触必须是“友好而非亲密的”:审计委员会仍必须准备好在必要时对首席财务官提出质疑和质疑。同样，委员会成员必须坦然面对来自高管的批评。

信息披露水平
我们询问各主席，他们期望执行委员会(行政会议)向审计委员会披露什么程度的信息。尽管所有人都同意对审计委员会的完全透明是必要的，但我们发现，关于应该共享多少信息，有两种观点。一种观点认为，应当信任首席财务官为审计委员会过滤最重要的信息，从而避免信息过载。在这种思想流派中，主席们认为行政会议有责任分享正确的信息;例如，我们采访的一家专业服务公司的做法是，首席财务官分享来自ExCo的执行摘要，以及所有不令人满意的内部审计报告。然而，在这种情况下，审计委员会也有责任提出正确的问题，并寻求最相关的数据。

内部审计的作用

我们采访的许多主席强调内部审计职能必须与审计委员会密切合作。但在报告结构上存在着相互矛盾的观点。一些人表示，重要的是内部审计有一个非常明确的报告关系，职能负责人直接向首席执行官或首席财务官报告。另一种意见是，内部审计主任应直接向审计委员会主席报告，因此完全独立于执行人员。不论他们的报告方式如何，大家都同意，内部审计主管应在任何时候与审计委员会主席接触，并应在委员会开会之前与主席会面。

我们还听到了关于内部审计所需要的能力的强烈意见，这应该结合最好的财务人才和运营业务经验。正如一位主席指出的那样，内部审计应该是一个令人向往的角色:每个高级行政人员都应该在其职业生涯的某个阶段从事这一职能。尽管许多公司越来越重视内部审计，但在其他公司，内部审计的作用仍未得到充分重视，薪酬也不高。在一些公司，内部审计的职能甚至被外包出去，但与我们交谈过的大多数董事长都表示，内部审计真的应该是一个强大的内部能力。审计委员会主席和首席执行官应帮助确保内部审计得到适当的预算和重视。

与董事会全体成员分享多少?

通常，我们调查的审计委员会只与董事会全体成员分享涉及财务或治理的突出主题的信息，以及解决方案不直接或与内部或外部审计师的建议不同的情况。此外，审计委员会未能达成完全一致的问题通常也会升级到整个董事会。这种信息共享必须以董事会主席和审计委员会主席之间的牢固关系为基础。

评估审计委员会的工作成效

我们请各主席分享他们如何评估审计委员会的效率。通常情况下，他们进行年度内部审查，通常作为董事会整体审查的一部分。有些公司还要求像我们这样的外部组织对审计委员会的组成进行每年或不定期的审查。然而，一般来说，这些外部评估是由法律遵守程度驱动的——它们更多的是“勾框”练习，而不是对委员会影响的真正有意义的评估。有机会使审计委员会的评价更加定期和更有意义。

下一代审计委员会成员该如何准备

我们请主席们向财务总监、内部审计主管和其他渴望在委员会中担任未来角色的高管们分享他们的建议。几位主席强调，被任命为董事会成员是非常困难的，因此有抱负的未来成员应该仔细考虑他们可以培养什么经验或特殊技能。例如，他们可能会强调自己的国际经验或在数字或网络安全方面的专业知识。他们还可以寻找在内部委员会任职的机会，从而为担任审计委员会的职务积累技能。

“董事会想要帮助你。如果你想办法让他们帮忙，他们会的。如果你不这样做，他们会找到自己的方式，不管是否有用。”

主席们还建议有抱负的审计委员会成员在接受董事会职位时要有所选择。根据经验，一位活跃的高管应该只在一个外部董事会任职。正如一位董事长所言:“如果你是一名全职高管，在你的高管角色之上有太多的任务，你就有问题了。”审计委员会的时间压力呈指数级增长，成员每年可被召集参加十次以上的正式和非正式会议。为每一次这样的会议做准备都需要大量的艰苦工作。

对于首席财务官，我们采访的几位主席都有一些具体的建议。他们观察到，成功的首席财务官有时会让董事会失望，因为他们过于注重细节。“他们的基因里没有后退的基因，”一位主席说。为了在审计委员会取得成功，许多首席财务官还必须在现有的技术优势之外，加强他们的人际关系和参与技能。学习这些新技能和新心态是值得付出努力的:我们采访过的现任或前任首席财务官都表示，在审计委员会任职使他们成为更好的首席财务官。

审计委员会在保护公司免受财务和更广泛的企业风险、支持高管在谨慎和创业精神之间取得正确平衡、指导CFO和内部审计职能在更复杂的运营环境中取得成功方面发挥着至关重要的作用。乐动app下载但委员会自身的角色也变得越来越复杂。是时候让审计委员会及其服务的公司系统地投资，寻找和培养在一个不确定的世界中掌握风险所需的多样化人才了。

建立有效的审计委员会的清单

主席和成员可以问自己的十个问题: