关于工业革命第一次、第二次和第三次迭代的普遍说法只是部分正确。
事实上，蒸汽动力、电力和现代计算技术都是突破性的技术，它们迅速脱颖而出，颠覆了现有的行业，创造了新的行业。但技术驱动的巨变通常不是由技术本身驱动的，而是由变革型领导者推动的，他看到了如何以别人没有看到的方式获得价值。领导和文化在变革中发挥着巨大的作用，但通常被忽视为次要的革命性技术。
例如，亨利·福特并没有发明汽车或装配线。然而，他的确结合了自己作为工程师的专业知识、对新兴技术的了解和变革型领导能力，推动了一种改变世界的方法——并建立了一个汽车帝国。如果不是他的领导能力，以及他推动创新文化的能力，装配线可能永远不会发挥出真正的潜力。
四次工业革命
如今，连接设备、大数据、云计算和分析是催生第四次工业革命的一些技术，用工业术语来说就是工业4.0。制造业的数字化有望成为下一个扩大利润率、创造新的商业模式和利润池的前沿领域，尤其是在精益制造成熟并开始带来递减回报的情况下。
事实上，麦肯锡在2016年发布了一份关于工业4.0的研究，详细描述了美国制造企业的预期，目标是生产率提高和成本改善为12%，收入改善为14%——有机利润率增长26%。该研究指出了以下限制或阻碍工业4.0实施进展的领导障碍:
- 缺乏领导彻底变革的勇气
- 在整个组织中协调和获得牵引的困难
- 缺乏必要的熟练数字/技术人才
- 缺乏一致的业务案例来证明完整的系统和基础设施实现
也就是说，尽管数字技术在不断普及，但大公司在利用数字技术创造价值方面仍处于初级阶段。各行各业的首席执行官、首席运营官和首席信息官正在共同起草和推动工业4.0。但是管理变革和推动变革是有区别的。
管理变更vs.领导变革
我们需要一种新型的领导者——数字价值创造者。
我们的经验和研究表明，数字价值创造者是在构建和维持数字DNA的三个不同维度上展现峰值的领导者，具有强大的领导能力，并从上到下发展正确的文化。
数字价值创造者的三个维度
业务领域知识
任何领域的领导者通常都有该领域的丰富经验，使他们成为真正的专家。这种业务领域知识意味着他们不断地评估业务内部和业务周围的挑战、机会和成功——如果他们有丰富的业务领域知识，他们就会做得足够好，以保持他们的组织有效地运行，并在一个比以往任何时候都更快变化的世界中可持续发展。
数字价值创造者与其他拥有业务领域知识的领导者相比的独特之处在于，他们有能力通过数字化的眼光识别整个业务的价值创造机会。当竞争威胁出现时，他们确定如何利用数字技术解决问题。当被赋予创造新机会的任务时，他们首先将数字视为打开新市场、新产品以及最终创收的关键。通过技术的视角，开发包含当前和未来商业模式、价值主张、组织能力、业务流程和运营有效性(制造和供应链)和最终用户的整体业务领域视角的能力，是在当今全数字化世界中利用新的利润池的关键。
理解颠覆性技术
制造业是受新技术影响最大的行业之一。随着数据量和计算能力的大幅增长，经过几十年磨练的整个流程现在已经完全改变了;更深层次的分析和商业智能能力的出现;增强现实等人机交互的新应用;以及在先进机器人和3D打印等应用中，将数字指令转移到物理世界。这些新技术要求对制造业的许多人可能没有培养过的知识有全新的理解水平。
数字价值创造者将具有新兴技术的经验和理解，接触每天都在发展的复杂的新技术生态系统。在他们的核心，这些数字价值创造者中的绝大多数人都拥有技术DNA，这使得他们不仅能够直接理解在新的制造过程中运行的颠覆性技术，而且还能够理解由志同道合的技术专家组成的领导团队，他们能够创新和突破界限——他们拥有识别突破性技术的技术知识。
变革型领导
变革型领导是最难评估的，但也是构建和维持数字DNA并产生直接影响的最关键方面。
在帮助许多领导者设计有效的战略来改造他们的企业的过程中，我们观察到那些在这个过程中最成功的人是那些明白真正的改造必须深入到企业的文化根源的人。但如果说文化是成功转型最重要的部分，它也是最难以捉摸的。领导者究竟该如何重新规划组织的优先事项和价值观呢?
我们的研究表明，虽然持久的转变可能从外部看来是独特的，但它们有五个关键的共同之处:
- 它们帮助组织更好地掌握其环境的复杂性
- 他们培养组织员工的创造力
- 他们加强了员工的情感投入
- 他们加强了组织在社会中的更大作用
- 他们培养领导者和领导结构，引导组织走向未来
这些成功转型的要素为推动工业4.0时代转型的领导者提供了蓝图。最终，虽然领导者可能精通颠覆性技术，并在他们所在行业的业务领域站稳脚跟，但真正让他们成为数字价值创造者的是他们的变革领导力商。这些领导者将引导公司完成工业4.0——也许，其中一个将成为这场革命的亨利·福特。
