为了使多样性正确，请发挥正确的潜力
为什么适当的人才评估是创建多元化组织的强大驱动力
当涉及多样性和包容性时，从长远来看，准确评估某人真正能力的能力会带来很大的不同。它可以在外部招聘，人才评估，晋升，高潜力计划，继任计划和职业重入中的竞争环境中提高竞争环境。它使组织能够对合适的人进行正确的投资，尤其是那些可能被拒绝机会的人，因为他们被认为是某种方式不同的。不幸的是，潜力是各种组织中对人才的最广泛误解和滥用的量规，其中包括许多强烈致力于多样性的人才。在接下来的内容中，作者探讨了潜在的劣势多样性人才以及组织能做什么的错误方法。
乍一看，两家公司看起来并没有更大的不同：一家是全球电子制造商，其在国外收入的70％以上，没有非国际的高管团队，而其他人则没有其他计划。20个顶级领导职位。尽管其网站和企业传播肯定了公司对多样性的承诺，但它缺乏促进多样性及其文化的系统流程，往往拒绝各种差异。
另一家公司是一家跨国消费品企业，具有一项积极的多样性计划，包括针对某些人口类别的目标以及对多样性的广泛定义，包括透视和经验的差异。然而，尽管其真正的承诺和行动，该公司在多样性计划中的许多参与者中看到了持续的失望，出轨和叛逃，这一损耗率随着每个公司的阶梯而上升。结果，领导力的最高层面看起来只有十年前，当时该公司开始雄心勃勃的努力。
这两个如此广泛的组织如何达到如此不满意的结果？答案：两者都在对潜在的错误假设上进行操作 - 直接影响多样性结果的假设。在整个电子公司中，领导者有意识地或无意识地假设，一个人与组织的普遍规范的差异表明成功的可能性很低 - 他们可能会说，这是令人遗憾的，但我们要现实。对于他们来说，差异等于低潜力。
消费产品公司的领导者至少说相反：差异本身就是未来成功的重要组成部分。但是，由于该组织缺乏对潜力的明确定义和一种准确的衡量方法，因此他们通常无法确定正确的发展机会的合适候选人，从而促进了一些实际上比已经通过的其他人少的承诺的人。结果，那些超出深度或错误作用的人往往会脱轨，而那些没有被识别的潜力的人往往会离开。
这种错误的假设不足为奇。潜力是各种组织中对人才的最广泛误解和滥用的量子。许多组织根本没有评估它，只是将其留在了个别领导人的判断下，这实际上保证了一个同质的组织。同样，误解或潜在的误解可能会破坏最有意的多样性努力，从而导致不必要的投资回报率降低。
大多数组织沿着无意间让偏见统治积极倡导多样性之间的范围。但是真正变得正确的组织 - 认识，利用和保留多样化的人才；意识到他们的投资回报最大，并赢得了令人羡慕的雇主声誉 - 首先要获得正确的潜力。
潜在的共同观点如何破坏多样性
识别潜力的错误方法通常采用三种形式：使其保持直觉，给经验不适当，或将潜力与当前的绩效等同。所有这些方法不仅会导致整个组织的整体人才较弱，而且尤其不利于多样化的人才。
就直觉而言，领导者认为他们具有识别潜力的神秘但真正的能力：“当我看到它时，我就知道它。”但是通常他们真正看到的是自己 - 看起来像他们的人，具有相似的背景和兴趣，或者表现出他们认为是最大的优势的品质。我们所有人在商业和生活的其他领域中多久将某人带到我们的领导下，因为他们使我们想起了我们的年轻自我？当人们可以理解的人类与类似我们的人接触的倾向时，可以使人才决策（从雇用到指导和发展，再到高潜力计划再到继任计划到连续计划），这通常是被认为是不同的。
更阴险的是，依靠直觉使自由统治到根深蒂固的偏见和经常无意识的偏见，以阻止我们准确解释与我们不同的人的行为，性格，动机和价值。这些不仅包括关于种族，年龄，性别，国籍，宗教和性取向的熟悉偏见，而且还包括许多其他偏见。具有某些身体类型的人可能被视为缺乏纪律。穿着不同的人，甚至以小方面的打扮，也可以看作是不合时宜的。讲英语的专业人士在做生意时可能会更少考虑其第一语言不是英语的同行。此外，偏见可以在整个组织范围内，涵盖特定背景下的主导群体可能会考虑“其他”的任何特征，就像在工程文化中对以客户为中心的人或中的人的想法和业务取向不舒服的工程文化，或一种自由主义的文化，其中更保留的个性被污名化为闷热。
在第二种错误的方法中，当经验不足时，至少可以评估潜力，并且经验当然可以成为许多人才决策的重要因素。但是经验并不是说潜力的问题，这不是您过去所做的事情，而是您将来的能力。在评估潜在的惩罚时，高估的经验可能会遵循非传统职业道路，为家庭暂停职业，或者被拒绝承担加强简历的那种具有挑战性的任务的机会。“您怎么会成为您的年龄，而相关的经验很少？”是一个不言而喻的问题，经常挂在他们的头上。对经验的重视也可以与未接触过总部的非国民或经历了非常规职业道路的人。此外，很容易承认经验和潜力之间的区别的决策者可能会因他们在自己的胜利经验上的价值而受到影响。
某人在特定时间点的表现如何使当前角色的能力混淆，并能够扮演新的，更复杂的，并且可能在将来截然不同的角色。
在第三个故障方法中，电势等同于当前性能。但是，通过严重依靠某人在特定时间点的表现来判断潜力，这会使当前角色的能力混淆，并能够扮演新的，更复杂的，并且可能在未来的角色中截然不同。实际上，Egon Zehnder召集了一个高级研究团队，以开发新的高管潜力模型，发现大多数管理高潜力的计划都将绩效用作其主要措施，通常定义为短期促销性，而不是长期发展能力。
与基于直觉或经验的潜在方法一样，这种方法的影响可能对多样化的员工过于苛刻。其他人可以将当前角色的表现不佳，因为他人可以确认其无意识的偏见。高管被晋升，横向移动，也许从公司的高潜力计划中默认地撤出。感觉到组织的信心撤回，行政人员变得不满意并离开了，或者更糟的是，在不必要的职业生涯中仍然留在公司。除了给执行官的个人成本外，这种备受瞩目的脱轨还可以使多元化的整体努力，阻止多样化的员工并增加对多样性计划的抵制。
潜力的新模型
确保多样性计划和目标实现他们的诺言需要一种严格的潜力模型，该模型既不将其与经验和绩效混为一谈，也不会使它受到直觉的怜悯。Egon Zehnder Research团队开发的模型通过评估个人拥有四个预测执行能力发展的领导特征的程度来增强行政潜力。综上所述，这些特征可以帮助确定行政潜力 - 承担规模和复杂性更大的领导角色的能力以及某人可以这样做的速度。
- 好奇心- 寻找新的经验，想法，知识；寻求反馈和学习新事物以改变
- 洞察力- 从广泛的来源中积极收集并理解大量信息，并发现新见解，这些见解在应用时，转换过去的观点或设置新方向
- 订婚- 深深吸引他人，传达有说服力的愿景，并激发个人与组织和领导者的真正情感联系
- 决心- 尽管遇到障碍和分心，但仍在管理和维持长期，持续的努力和专注
通过评估这些术语的潜力，组织可以将过去的无意识的偏见以及超越经验和表现的超越，并在很难识别但显然存在的多样性的障碍物中打破了对多样性的障碍。由于这些深层，稳定的特征是在生命早期建立的，因此可以在包括一开始在内的任何时候评估高管的潜力。真正对高潜力的高管人员的早期确定使组织能够从一开始就投资最有前途的人，包括多元化的员工，从长远来看他们的发展，并在管理层上更快地实现更大的多样性。
尽管经验和绩效在全面的人才评估中仍然是重要的标准，但多样性计划将继续遭受痛苦将来可以做。这样的框架应该是整个组织人才评估不可或缺的一部分 - 在外部员工，内部晋升，在各个级别的继任计划中以及在任何其他可以低估和脱轨多样性候选者的评估中。Otherwise, worthy talent may continue to slip through the organization’s hands, often without their realizing it until much later, when a frustrated former executive from the company shines with a competitor, or the organization – despite its good intentions – has earned a reputation as a place where diverse executives can go only so far and no farther.
更积极的是，如果组织能够准确评估潜力并真正了解个人从长远来看真正的能力，那么它就可以：
- 长期产生最高的人才投资回报率
- 一劳永
- 确定自己职业生涯早期具有较高潜力的多元化员工，投资于他们的发展并加速
- 积极管理每个人的整个职业
- 利用潜力作为对人类和组织的无意识偏见的明确配重
- 增强了各种高潜力的信心，因为他们知道组织对他们的信念是基于客观评估，而不是基于“多样性的多样性”或上级的异想天开的原则
- 确保导师和赞助商，他们的门生应受到时间和特别的关注，随后的成功将在赞助商上很好地反映
- 确定多元化高管的下一个角色的正确程度
- 大大提高了不同员工的参与和保留，帮助公司与快速多元化的世界保持同步
当然，这些好处不能孤立地实现。它们是在全面人才管理的更广泛背景下与全面的多样性和包容计划一起获得的，这些计划通常包括治理，政策和流程，指标，利益相关者关系，沟通以及在最好的情况下，由顶级领导者拥护。但是，为了获得最大的有效性，这些活动应以公平性和最有效的评估手段的原则为动画：对他们的真实身份进行评判。
作者
劳伦斯·蒙纳里（Laurence Monnery）她于1997年加入Egon Zehnder。总部位于伦敦，是该公司多样性和包容性全球活动的共同领导者。同时，她的领域重点是生命科学和医疗保健。
Lisa G. Blais2008年加入Egon Zehnder，位于波士顿。她共同领导了该公司的美国多样性委员会，并专注于工业部门。
