通常人们抵制的过渡,而不是改变自己。成功处理过渡——稳定和变化之间的阶段——是现代领导的一个关键因素。它需要特定的核心竞争力和能力,不仅在个人还在组织水平。证明领导人如何应对这一过渡阶段和缺陷是什么?亿康先达顾问施耐德和Her乐动tig提供一些想法和见解。
今年4月,Arthur Sulzberger Jr .)董事会主席和《纽约时报》公司继承人,站在公司的股东和谈到传奇报纸出版商面临的形势。观察员在发布会上指出,苏兹贝格比其他任何使用的一个词:“过渡”。
美国的销售日报自1987年以来一直在稳步下降。年轻读者,越来越年长读者——迁移到互联网,广告客户。多年来,出版业是一张印钞许可证,两位数的利润;现在它正日益成为一个亏损的企业。在其首次超过150年历史的纽约时报,太——旗舰和独立新闻的象征——不得不裁掉员工。第一次对自己的意志,创始家族不得不承认的两家投资公司的代表董事会。公司会是什么样子的“过渡”他经常提到的,苏兹贝格没有说。
美国报纸行业发现自己的情况也适用于许多其他行业的经济、政治和社会。我们都生活在过渡的时期。2000年4月经济专家几乎一致,互联网在带来根本性转变:他们并不知道一个月后这个泡沫会破灭。定量和定性的影响全球化的影响,国际金融危机和气候变化还不能完全理解。我们进入了历史上一段时间,似乎是连续和快速变化。巨变近年来变得更加普遍,需要开发新功能,系统和流程。在这种情况下一个组织及其领导的能力来处理这些转换将变得越来越重要。一个组织能做些什么来应对这一挑战?
一个心态的问题
正是这种不确定性,这个矛盾,矛盾的性质不同,往往模糊信号特征过渡的情况。事情不会停留,这是肯定的,但他们会成为尚不清楚。这一阶段之间稳定和改变呼吁警惕,灵活性、适应性,响应速度,并愿意采取大胆的行动。个人和组织需要像短跑运动员起跑,肌肉紧张,所有种族前锋在决定性的时刻。换句话说,他们需要准备自己精神;他们需要准备好行动。过渡是一个过程,一个内部角度不一定关注结果。
然而,与此同时,过渡情况下能产生广泛的恐惧和搪塞,一种宿命论的感觉,和倾向于诉诸久经考验的策略。在1970年代末,丹尼尔•卡尼曼后来获得了诺贝尔奖,和他的科学的同事阿莫斯·特沃斯基,都在认知心理学先驱,受到人类决策行为存在不确定性的情况下强化审查。根据他们的发现,人们担心的是而不是风险损失。这里有一个关键区别:人们只有规避风险当他们有一些财产或资产保护。相比之下他们非常愿意冒险当面对的前景失去一些东西,希望避免在最后一刻失去通过极端,高危行为。“人们倾向于规避风险,寻求收益,”卡尼曼和特维斯基发现,“但选择风险避免确定损失。”
这有助于我们理解为什么大多数员工在一个组织倾向于防守的方式反应变化时并不绝对危机的情况。他们失去了什么东西——材料和组织“资产,”经验,安全,熟悉的例程。增加的风险规避“所有权”也解释了为什么中层管理水平常常表现出特别顽固的抵抗变化——拥护一个迟钝的不妥协,为高层管理人员是非常令人沮丧的。
经常是人们抵制过渡,不改变本身——新旧之间的混乱时间和高风险业务的一个新的开始。过渡是一个内部重新定位,人们经历所以强烈相关的任何变化过程的人性化的一面。管理者的角色是帮助别人达到新的开端,同时保持水平的活动和服务的标准。主要通过转型涉及具体挑战,变化越大,越大的挑战。
理性和情感上的共识
领导成功的关键因素之一是能够接受改变,在过渡过程中提供指导,这从来没有比今天更真实的世界。需要有一个理性和情感的共识。但这是如何实现的呢?成功应对转型作为一个至关重要的元素的现代领导需要识别的以下特点:
转变个人:过渡领导人必须明白人们经历的不同阶段过渡,可能回应很情感,从怀疑、愤怒、沮丧和压力,后悔和接受。反应可能不是可预测的。
过渡需要发展:领导人必须帮助人们看到的老方法很好,但是一项新的章需要掌握新的挑战。因此,它是非常重要的经理支持人们在发展自己的能力来应对新的-,在大多数情况下,要求提供更多的需求。
过渡使更新:可以是一个非常富有成效的阶段过渡,一旦危机的元素被消除。领导人应该使用这个新能源和新福克斯强调需要优先顺序的卸载不相关的政策和程序。
过渡关系密切值:在这个阶段的定位必须定义一个共同的和共享的价值观。澄清哪些值是很重要的“永恒的”(如完整性),哪些值需要降级(如利润最大化),和的值需要新定义和实现(如可持续性)。
过渡要求良好的沟通:如果从稳定通过不稳定的阶段过渡到新的稳定伴随着忧虑,恐惧,和不确定性的员工,是必不可少的一个通信系统能够及时,这些反应,为了成功管理过渡的过程。
应该有一个真正的机会执行各级管理层和员工之间的对话。当人们没有机会谈论他们的担心,他们担心去地下,找到表达各种各样的很大程度上不可预知的防守策略。他们可能会通过被动和主动表达抵抗改变,或通过谣言和猜测,会损害公司的形象,或通过个人反应会导致严重的组织困难在一个敏感的过渡阶段,当关键球员把自己的命运掌握在自己的手中,离开,例如。
恐惧是最好的解药迅速澄清情况,公开谈论它。甚至是一个令人不快的事实是通常比离开的感觉更容易处理不确定性数周和数月。
将挑战转化为竞争优势
所以高管思考该如何领导他们的组织在这一次的地震改变?可以进攻而不是防守,并将“管理过渡”到一个组织的力量。这不是一个一次性的工作。它是关于稳步获得一种内在的心理状态,一个共享的心态,它定义了该公司作为一个整体,确保所有的玩家不断保持高度警惕,灵活,和组织总是处于由烦躁或“动态连续性”作为瑞典企业家雅各布•瓦伦堡准确地描述它。
个别高管一样,组织也有特定的能力,由于过渡不仅仅是把战略和运营决策,组织需要超越个体员工的不同功能,清楚地识别自己的优点和缺点。例如,美国零售连锁企业沃尔玛闻名优秀物流;消费品制造商宝洁公司强大的客户关注。当适当的企业文化和结构良好的流程结合和利用个人能力最佳效果,组织力量加起来超过个人能力的总和。
公司可以开发文化拥抱变化将有一个明确的优势。然而,大多数公司需要改善的两个关键能力至关重要的地区在转型过程:
改变领导。这包括经理人能力赢得员工的人心,使人与新方向,在复杂的组织和建立必要的势头。为了实现这一目标,管理者不仅了解他们的动机,他们工作的个人和激发他们的热情,但必须理解组织动力学为了建立一个有效的改变策略。正如上面说的,这需要高度发达的沟通技巧。
人的发展。在过渡过程中,知道的优点和缺点现有管理团队是成功的关键。这是识别潜在的问题和发展表现在早期高铅转换所需的技能和跟随他们的新订单。
如果企业准确地识别这种潜力和发展他们的最有能力的领导人,他们将需要高效和有效的人才管理系统。研究表明,管理人才已被认定为一个大型组织的领导面临的最大问题。退休的婴儿潮一代正在创造一个“人才缺口,”还有不够建立领导人应对今天的挑战。
对发展变化领导人,人才管理系统必须变得更好:
- 交叉训练
- 识别、招聘和发展潜力的领导人发展这些技能
- 识别组织内的人才缺口:记账环境需要新的技能?转换创建特定的人才缺口做什么?组织如何才能快速解决这些漏洞?
组织必须变得更加自我意识理解组织能力需要应对市场转变,和有人才管理系统来解决任何能力差距。
融入公司的织物
总之,如果处理正在进行转换成为公司的一部分,组织必须能够识别和开发领导者更善于转变领导和人民的发展。转变,改变才会成功当组织的领导人甚至在高风险的情况下辐射的真实性和可靠性。其他有用的品质的变化过程中男性和女性在包括勇气、自信、乐观、灵活性、能源、和果断,富有远见的思维,和最后但并非最不重要的开拓精神。
尤其是ceo还必须能够应对矛盾,模棱两可的情况下冷静,内心的自信,有时只是耐心。同时他们必须保持密切联系与他们的团队和公司作为一个整体。实现一个方向变化带来了非凡的力量发挥作用,这些反过来产生counter-forces扭曲和并发症。领导人必须知道他们可以问他们的团队或组织,所以,组织不从过渡排水和疲惫,但完成以全新的内在力量的变化过程。嵌入处理变化的能力在一个公司的文化可能会成为一个独特的竞争优势。因为过渡和改变不再是例外——在当今世界的规则。
作者
菲利普Hertig在亿康先达办公室领导,苏黎世。他于1999年加入该公司,并领导团队的成员的全球工业实践。除了他专注于猎头作业进行了数百名管理评估。此外,他开发了一种实践在人才管理部门。
格雷格施耐德是办公室领导亿康先达波士顿的办公室。他于2001年加入该公司,目前领导美国人才管理实践。他行业重点包括生命科学和专业服务,尽管他的鉴定工作包括所有的行业组织。
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