身份认同可能是通往真正有意义的多样性的捷径，也可能是实现多样性的重大障碍。30年来，杰出的商业心理学家宾娜·坎多拉(Binna Kandola)一直致力于研究多样性和包容性问题，以及身份在实现这些问题中所起的核心作用。他表示，利用真正的思想和观点多样性的力量具有挑战性，但对于有自知之明的领导者来说，这是完全可以做到的。
焦点:你认为我们的身份和我们在职业生涯中可能寻求的角色之间的关系是什么?
宾娜·坎多拉(Binna Kandola):随着时间的推移，我们不仅在专业领域，而且在更广泛的社会中定义了角色。但这些定义是历史上出现的;它们并不是角色本身所固有的。例如，想想那些通常被认为主要是男性或女性的角色。我最近读到一篇19世纪报纸上的社论，声称女性不适合做某种特定的工作。而这份工作就是护理!然而，现在护理通常被视为女性的角色。因此，在许多人的心目中，身份和角色似乎有着千丝万缕的联系——尤其是在性别方面。但实际上，身份和角色之间并没有内在的联系。
在许多国家，只有大约5%的首席执行官是女性，高级管理人员主要是男性。榜样如此之少，难道女性只是觉得很难将自己的身份与这些角色联系起来吗?
角色榜样至关重要。我认为，如果你能看到和你一样成功的人，你就更有可能留在一家公司:这是一家欢迎我、重视我的公司。但是数字是不够的。一家政府部门40%的高级职位由女性担任，该部门要求我们评估这些女性对该组织的感受。我们发现他们实际上很痛苦，因为他们被排除在重要的讨论之外，通常也不包括在管理部门的工作中。她们把这种不满告诉了部门低层的女性朋友，这些女性告诉我们，她们不打算申请高级职位。
那么，许多国家的政府采取措施，让更多女性进入董事会呢?
我赞赏为增加女性在董事会和领导岗位上的人数所做的努力，但我反对那种认为一旦达到某个神奇的数字，我们就可以停止担忧的想法。这可能是我职业生涯中第三次看到人们关注性别。然后它就从议程上消失了。无论这些数字看起来如何，将继续成为一项挑战。这将取决于像你们这样的组织来保持对它的关注。
阻碍包容的偏见往往是无意识的，甚至在一定程度上是正常的。正念的练习——不评判地专注于当下发生的事情——在这里适用吗?我们至少能注意到什么可能会让我们的观点产生偏差，并利用这种正念来暂停判断吗?
要弥合分歧，自知是你能做的最重要的事情之一。对于倾向于行动的商务人士来说，自我意识似乎是被动的，但意识到自己的行为绝对是一种行动。如果你在开会，问问自己你想和谁说话。如果有人提出了一个好主意，你是否只有在与你相似的人重申这个想法时才会同意?这些都是需要识别的行为模式，当它们发生时要意识到。我们可以这样做。这被称为元认知。我们有这种奇妙的能力，能够思考我们正在思考的东西。
如果我们确实有这种能力，目标是创造一种可持续的多样性文化——我们指的是真正的深层思想多样性，而不仅仅是性别、种族等的多样性——那么每个人的真实身份是否可能是关键?
身份的概念当然是核心。但我想提出两个条件。首先，你经常在组织中听到这样的说法:“全身心投入工作。”我喜欢这个说法，但你不能全身心地投入工作。每个人都有一些他们不想带到工作中去的方面，身份的某些方面是不合适的。但不用躲在屏幕后面的想法有很多优点;而且，正如你的问题所表明的，它超越了明显的差异，指向了真正的包容。其次，在缺乏共同目标的组织中，身份认同可能具有破坏性。在这种情况下，多样性实际上会产生问题，因为人们固执地坚持自己独特的观点，没有什么可以缓和他们或把他们聚集在一起。
很少有人说多样性会带来问题。对于组织来说，多样性通常被认为是一种纯粹积极和可取的条件。
我们知道多元化可以给团队带来好处;但更大的多样性也有不利的一面。在多元化领域工作的人通常不提这一点，原因很明显。但研究结果很明确。多样性产生了更多的创造力，但它也产生了更多的紧张，因为你有根植于不同身份的真正不同的观点。这种紧张感是否会产生创造力，取决于我向团队展示的身份，以及团队成员此刻愿意倾听的程度。
“除非大多数人都有必要的开放程度，否则你将扼杀任何形式的个性。”
显然，创造深层次多样性和包容性的很大一部分责任落在了组织的领导者以及整个组织的团队领导者身上。为了挖掘思想多样性的真正价值，你必须能够管理你提到的紧张和创造力，这是我们在评估领导者时寻找的能力。
这项研究似乎表明，领导者的期望会成为一种自我实现的预言。相信多元化和包容性将带来切实利益的领导者，其行为方式与这一信念相一致，并因此获得利益。那些认为多元化和包容性不会带来好处的领导者会采取排斥他人的方式。当这些好处没有实现时，这些领导者就会用这一事实来证明他们最初对多样性的怀疑是正确的。
当团队成员面对一个蔑视多样性或不听取其他想法和声音的领导者时，他们该如何反应?
当领导者缺乏自我意识时，团队成员有责任提供反馈，指出领导者不太重视来自团队某些成员的想法。提供反馈是一个真正的挑战。领导可能会被冒犯，可能会咆哮，并否认这种行为。然而，研究表明，这样的反馈，即使是非常试探性和礼貌的反馈，也足以让领导者开始质疑自己的行为，并变得更加自我意识。但团队成员必须有勇气提供反馈。
从某种意义上说，你的意思是，领导者应该更加开放，不排除所有来源的可能性和想法。是否存在一种危险，即太多的包容性可能会导致审议和讨论无休止地拖延，永远无法结束?
我们的一位客户刚刚进行了一些研究，正好说明了这个问题。一些非常资深的领导人接受了多元化和包容性项目;而另一组领导人则没有。然后客户比较了两组人的表现。他们发现，在参加过该项目、被视为包容性领导者的人领导的团队中，决策速度更快。这个结果是违反直觉的。我们期望领导者会花大量的时间从每个团队成员那里引出意见，试图给每个人平等的发言时间，并保留自己的意见，以避免辩论中断。但事实上，当每个人都感到被包容时，讨论就会更自然、更有效地进行。人们可以自由地同意、不同意或批评，并直奔主题。他们不必蹑手蹑脚地绕过领导或团队中其他有权势的成员，他们相信自己的声音会被听到，这与缺乏包容性的团队不同。 And the client found that the inclusive teams not only made faster decisions, they made better decisions.
在融入和保持自己的个性之间是否存在矛盾?在我们与大型组织的合作中，我们经常发现两种截然相反的方法来培养那些可能被认为与主流文化不同的人。有一种方法可以让新员工确信，他们需要一些时间来熟悉和适应。另一种方法是立即鼓励新员工告诉新公司她知道他们不知道的事情。
被当作一个独立的人对待是你必须通过向人们展示你可以为他们提供东西来赢得的。在20世纪50年代，社会心理学家埃德温·霍兰德(Edwin Hollander)提出了“特质信用”的概念。基本的原则是，一旦你被一个群体接受，你为他们做了一些事情，你就被允许变得越特立独行。所以如果你在个性上有一些优势，但你为团队做出了贡献，人们可能会说你，“你必须接受他，但他确实把事情做好了。”如果你没有交付，你只是一个令人不愉快的“尖刺”人物，团队成员可能不会看到你给组织带来了什么，除了麻烦。
但是，难道“尖峰”就不能像种族或性别之类的多样性特征一样，是一个团队中真正的思想多样性的更可靠的指标吗?
你可以让一个团队围坐在桌子旁，他们表面上看起来非常多样化。但就实际运行的方式而言，它们是相当统一的。他们都同意领导的意见;他们参与集体思维;他们相处融洽。有趣的是，在经济衰退中遭遇困难的机构中，引发危机的雷曼兄弟(Lehman Brothers)从表面上看是最多样化的。他们在可见的特征上有差异，但他们的思维方式都是一样的。
我们如何确保我们真的看到并欢迎那个明显不同的人呢?
首先，除非大多数人都有必要的开放程度，否则你将扼杀任何形式的个性。你必须保持开放的心态，主动去询问这个人在经验、个性或背景方面的独特之处会给公司带来什么。你必须仔细听答案。
我认为，最近的一些公共灾难部分是由于无法倾听他人造成的。我和同事们研究了三种情况:雷曼兄弟(Lehman Brothers)倒闭、兰斯·阿姆斯特朗(Lance Armstrong)自行车丑闻，以及一些死亡率异常高的医院。在这三个案例中，我们都发现了一种氛围，人们觉得自己不能畅所欲言。这就是缺乏包容性。人们不能做自己，说:“实际上，这个组织里发生的事情是错误的。”因此，当你无法创造更深层次的包容时，你就会面临真正的风险。
其次，领导者必须以真正积极的方式构建多样性。他们必须清楚地表明，多样性和包容性的重要性不仅体现在政策问题上，还因为这对企业有利，是正确的做法，我们决心更有效地利用这一点。人们会觉得这个组织是他们想要成为其中一员的地方，是他们可以认同的地方，不管他们来自哪里，或者他们是谁。
宾娜·坎多拉在伦敦的采访是由Karoline Vinsrygg而且安德鲁·罗斯科，亿康先达伦敦。
宾纳
宾娜·坎多拉是一名商业心理学家，也是Pearn Kandola的联合创始人，她在过去30年里一直与公共和私营部门的客户合作，解决一些最具挑战性的组织效率问题。通过他的工作、研究和著作，他对公共政策和各种组织产生了深远的影响，今天，他是讨论多样性和无意识偏见的最杰出的声音之一。他最近与妻子乔·坎多拉(Jo Kandola)合著了广受好评的《差异的发明:工作中性别偏见的故事》，该书表明，性别不平等并非源于生物学或进化，而是源于社会结构和实践。他的上一本书《差异的价值:消除组织中的偏见》以这样一个前提开始:为了让组织更具包容性，我们首先需要了解驱动人类行为的因素。目前，他是利兹大学商学院和阿斯顿大学商学院的客座教授，曾在众多致力于机会平等的专业委员会和政府委员会任职。
