“一个从未失败过或犯过错误的人，说明他从未承担过足够的风险。”
深色的木材，砂岩，柔和的光线透过玻璃天花板渗透进来，一种近乎冥想的寂静——当你进入汉高总部Düsseldorf-Holthausen的接待区，你会本能地降低声音，放慢脚步。这里的一切都散发着传统、尊严和一种似乎从寂静中汲取力量的精神。但这个四年来一直在这里制定路线和指挥节奏的人是由不同的东西组成的。Kasper Rorsted是一种新动态的化身，在透明和现代化的建筑中，洗衣和家庭护理业务部门和我们的会议举行的地方。
他的员工证实了这位汉高掌门人看似无穷无尽的精力。罗尔斯特德来自丹麦，他总是乐于放弃一成不变地穿夹克等繁文缛节，在计算机行业开始了自己的职业生涯。与此同时，就连Düsseldorf消费品公司的传统主义者也乐于忽视这种违反协议的行为。毕竟，短短几年时间，罗思德不仅在汉高建立了一种新的企业文化，也让公司走上了光明的未来。在2011财年，汉高的息税前利润上升到20亿欧元以上，是该公司近140年历史上的最高水平。“作为一个与我们价值观相同的顾家男人，他在人际关系方面也非常适合我们，”汉高股东委员会和监事会主席、代表汉高家族的西蒙娜•巴格尔-特拉(Simone Bagel-Trah)强调说。汉高家族如今仍持有多数有表决权的股份。因此，当2012年2月卡斯珀•罗尔斯特德(Kasper Rorsted)与首席执行官的合同再延长5年时，人们并不感到意外。
重点:Kasper，当你在2008年被任命为汉高首席执行官时，你说过在你的领导下，公司内部不会发生革命，而是会快速发展。你这话是什么意思?
Kasper Rorsted:我的目标绝不是与公司的文化决裂，但我确实想成功地发起一场迅速而彻底的变革。我们尊重并为我们的文化和历史感到自豪，因为它们是汉高成为今天杰出公司的重要组成部分。但我们需要着眼于未来。让所有人都明白，我们不想抛弃公司的传统，我们重视它们，但同时我们需要开拓新的领域，这是一个重大挑战，不仅对我，对整个管理委员会都是如此。
重点:没有人反对你的计划吗?
Rorsted:当然，一开始人们对提议的改变有一些保留意见。但我认为这在任何公司都是正常的。在2008年和2009年艰难的经济环境中，在专注于引导公司度过危机的同时，开发新的企业价值观和愿景也特别具有挑战性。但这绝对是正确的做法;这些变化将对公司的长期发展方向和增长起到决定性作用。
重点:你是如何克服这些挑战的?
Rorsted:我们试图为未来的公司发展建立一个完全透明的方法，我们定义了非常明确的目标。这个过程的一部分包括与其他强大的公司和我们的竞争对手进行比较，分析我们在业绩、规模和国际化方面所处的位置。
我个人投入了大量的时间和精力，向我们的员工解释为什么我们需要比以前更快地前进，这段旅程将把我们带到哪里，以及为什么这将使公司在未来变得更好、更强大。这需要大量的沟通工作。老实说，一开始我低估了工作量。
重点:那么，转变公司文化主要是一个沟通问题吗?物质不是也起了重要作用吗?
Rorsted:沟通也许不是一切，但没有沟通一切都将化为乌有。我们重新定义了我们的愿景和价值观，简化了它们，使它们更容易记住，在全球范围内更适用。简化是最重要的方面。我们需要每个人都理解核心信息。在制定价值观时，我们必须避免有意无意地留下后门的诱惑。这将从一开始就稀释他们的效力。
重点:你采取了哪些具体步骤来推动这种进化变化?
Rorsted:我们在2008年的第一步是对我们的竞争对手进行深入的基准测试，并就我们未来的目标进行详细的讨论。这让我们确定了我们的三个战略优先事项:充分发挥我们的业务潜力，更多地关注我们的客户，加强我们的全球团队。通过关注这些战略优先事项，我们能够制定雄心勃勃的财务目标，并重新制定汉高的价值观。
汉高已经有了强大的以价值为基础的文化，但在那之前，它只是用十种价值观来表达，其中的确切内容我们在世界各地的大多数员工并不清楚。2009年，在两位哈佛商学院教授的帮助下，我们问自己如何才能实现我们的目标和战略。什么对我们真正重要?为了与我们成为“全球品牌和技术领导者”的愿景保持一致，我们制定了五个价值观:客户、人员、财务业绩、可持续性和家族企业。
2010年，我们举办了近5000场研讨会——我尽可能多地亲自参加——向全球所有员工传达我们的愿景、价值观和目标。这是一项密集的努力，以确保我们的每一个人都知道这段旅程将把我们带到哪里，以及他们可以作出什么贡献。研讨会上提出的典型问题包括“我的客户到底是谁?”以及“我个人能做些什么来让他们过得更好?”
重点:正如您刚才提到的，您花了几个月的时间在全球各地向汉高全球员工介绍和解释新的企业价值观。这是一种单人路演吗?
Rorsted:我总是试着把它与我对我们市场的定期访问结合起来，就像我在每个国家时总想发掘我们在那里的巨大潜力一样。我个人的参与无疑表明了我们对此事的严肃态度。当然，当涉及到我们的价值观时，整个领导团队必须以身作则。因此，研讨会总是由直接主管主持，他最终负责实施措施。例如，在“我们把客户放在我们工作的中心”的价值观下，一个高管不可能去美国参加一个研讨会，回来时一个客户都没见乐动桌面游戏过。因为这将向我们那里的员工传递一个信息:客户毕竟不是很重要。
这就是清晰和简单的价值的好处——它们是可以测量的。我相信，随着时间的推移，员工的满意度和对公司的认同将会增长，因为每个人都清楚我们是谁，我们想要什么。
重点:在制定一套价值观和实现一种积极表达这些价值观的企业文化之间，通常有很大的距离。在这条路上你取得了多大的进步?
Rorsted:我相信我们已经取得了真正的突破。我们从一开始就坚持我们的路线，这当然是有帮助的。我们明确表示，我们的价值观很重要，我们将据此采取行动。我们把2012年的利润率目标定为14%，这不是一个模糊的目标，而是要实现这个目标。
这也意味着我们必须做出一些一开始不受欢迎的重大决定，但员工们认可了我们的决心。在我们的决心中保持一致——甚至是可预测的——帮助我们在整个组织内外的领导团队中建立信任。
重点:你三年来一直在追求的渐进式变革，现在不是给公司和员工带来了很大压力吗?
Rorsted:我个人认为，从长远来看，只有不断问自己哪些方面可以做得更好，哪些方面还有潜力，你才能获得成功。我们周围的世界并没有变得更容易——事实上，恰恰相反。我们看到了更多的波动，必须不断适应。但我们保持沟通尽可能透明和清晰，每个人都知道我们的战略和目标。此外，我敢肯定，如果我明天告诉我们的经理，汉高在未来三年不会有任何变化，没有人会相信我。我们已经适应了不断的变化，知道我们必须变得更好。我们目前的目标延伸到2012年底，我们已经开始考虑接下来的时期。
重点:听您说，更改过程似乎非常直接和简单。为什么其他公司没有这么成功?为什么本质上好的方法会如此迅速地陷入困境?
Rorsted:原因可能有很多。汉高的一个重要优势是我们拥有一流的、高度称职的监管机构，他们从一开始就参与我们的决策，并全力支持变革过程。作为一家家族企业，从长远成功的利益出发思考和行动是我们企业文化的一部分。这也给了我们勇气去坚持我们的目标和决定，即使在事情变得艰难的时候。高管也是人——在困难的情况下，他们也倾向于为某些事情目前不能做的原因寻找好的借口。但我们保持坚定，没有让自己被障碍所偏离。
重点:你如何确定你所做的决定是正确的呢?
Rorsted:最重要的是要清楚地规划出你的长期发展道路。作为一家公司，我们的发展方向是什么?5年或10年后我们会是什么样子?那么我们希望如何定位呢?我认为，首先要有一个相对明确的目标，然后一步一步地努力实现它。然后你的员工也会跟着你。大多数人都希望为获胜的球队效力，希望个人获得成功，但他们也希望得到一定的支持。在我加入汉高之前，有人告诉我，汉高没有太多变化的空间。但事实并非如此。我们已经能够实现我们开始要做的一切。
重点:什么价值观对你个人来说是重要的?
Rorsted:我认为保持透明和一致很重要。我试图建立清晰的游戏规则。我们的人民对我来说很重要，我希望他们能意识到这一点。此外，当事情进展不顺利时，我尽量不推卸责任，而是自己承担责任。我相信我的优点之一就是我从不寻求安全感。我不感兴趣。我喜欢赢，但我从不想太冒险。我不想被看作是一个管理者，而是一个建筑师。我认为这种心态是成功的关键。
重点:这种开明的态度从何而来?
Rorsted:我就是这样长大的。我父亲是一位经济学教授，他最珍视自己的思想自由。为了保持这种独立性，他拒绝了许多私营部门的高薪工作邀请。他总是希望能够自由地表达自己的想法，而不是被迫调整自己的想法以适应那些支付他薪水的人。这是一个关键的影响。另一个是我在美国高科技产业早期的职业生涯，当时一些全新的东西正在形成。你可以尝试任何事情，考验你的勇气，然后要么获得不可思议的成功，要么惨败。从零到英雄，再到英雄，这一切都可能发生在眨眼之间。这给了我一个教训:如果你只是管理，你会沉没;如果你在塑造事物上发挥积极作用，你就有最大的生存机会。
重点:你现在面临的最大挑战是什么?
Rorsted:我把大部分时间和心思都花在我们是否拥有我们需要的经理人上——不仅是今天，而且是未来10年或15年。每次出差回来，我都会问自己，我们在该地区的团队是否到位。本季度不会，很快就会结束。但是，举例来说，如果中国将在2015年成为我们最重要的三个全球市场之一，我们在当地是否有真正能把事情做好的人?我相信这是最重要的挑战。我们已经拥有非常优秀的人才，但我们将在未来继续提高标准，这确实是我们必须做的。我们不能满足于过去的成就。
重点:换句话说，它总是稍微高一点，稍微远一点。你如何让你的员工达到目标，或者你如何找到能够毫不费力地实现飞跃的人?
Rorsted:我相信我们拥有业内最好的评估体系之一。近年来我们自己开发了它，它为所有管理人员创造了透明度。员工目前的表现如何?他们的潜力在哪里?这是基础，是我们对全球9000名经理进行的一个过程。然后，我们有一整套的人力资源开发工具，可以根据个人候选人的潜力进行应用。我们的指导原则是公平对待每个人，但不是每个人都一样。我们所有的员工都是独立的个体，我们必须始终牢记这一点。我们对员工的立场是完全透明的。例如，我们指出，任何人都可以去哈佛，如果他们是一个优秀的学生——但首先他们必须达到那个水平。此外，整个汉高管理委员会都认识我们最优秀的300或400人，知道他们在世界各地的工作地点。 This enables us to keep things manageable and personal despite the size of the company. If you don’t do that, you can’t do anything for your employees’ professional development or give them useful feedback.
当然，管理委员会的成员不能承担监督的角色，但我们必须让我们的管理人才看到我们的存在，并表明我们重视他们。同样重要的是，坚持我们在事业或其他专业发展机会方面做出的任何个人承诺。作为一个领导者，当你许下承诺时，你必须坚持。
重点:其他企业决策者喜欢谈论战略、创新和强大的品牌。有趣的是你在谈论人。
Rorsted:当然，我也会谈论战略、财务和我们的品牌——这些东西占据了我工作的大部分。但当我们每个季度都有所改善时，主要是因为有了更好的员工。
重点:在你47,000名左右的员工中，超过80%在德国以外工作。这使汉高成为具有德国根基的最国际化的公司之一。多样性必须在公司中发挥重要作用。在这方面，您如何看待汉高的现状?未来将面临什么样的挑战?
Rorsted:多元化管理是我们议程上的首要问题之一。我们的行政管理团队已经非常国际化了，但我认为其他层面显然需要改进。目前，我们在全球增长地区的销售额约占总销售额的42%。因此，我们必须优先考虑从俄罗斯、中东和亚洲招聘和培养管理人员。
我对担任管理职位的女性也有类似的看法。汉高30%的经理已经是女性。这使我们领先于德国的大多数公司，但在最高管理层方面，我们并不比其他公司好多少。还有很大的改进空间。
重点:在德国，女性管理人员的强制性配额是一个激烈争论的话题，你怎么看这个问题?
Rorsted:挑战不在于是否有配额，而在于解决根本问题。一旦这些问题得到解决，配额就变得毫无用处。我们需要帮助更多的女性培养她们担任管理职位所需的技能。如果内部流程不一致，如果我们不为年轻人提供正确的发展机会，无论他们的性别，那么配额就无法解决问题。另一方面，我欢迎公众辩论，它最终在这方面带来了一些进展。
乐动桌面游戏然而，我们真正需要的是为我们的男性和女性员工提供更多灵活性的结构，例如允许他们在家工作。我们需要可靠的育儿解决方案，允许父母双方同时工作，如果他们选择这样做。此外，我认为德国盛行的“面对面”文化已经过时了。公司需要进行文化上的转变，以员工的产出来衡量绩效，而不是在办公室的时间。
重点:在完全投身IT行业之后，42岁的你决定转行。你的理由是什么?
Rorsted:这主要是智力上的挑战，要在一个我当时只有初步了解的领域取得成功。即使我失败了，我终究还是可以回到熟悉的地方。但另一个事实是，我发现汉高作为一家公司很有吸引力。
重点:你很清楚地考虑过失败的可能性——当你今天考虑一个候选人时，你是否也考虑过他们是如何处理职业生涯中的挫折或个人失败的?
Rorsted:我相信一个总是坚守在安全熟悉领域的人通常不知道当事情变得非常艰难时该如何应对。所以我们不必谈论一个巨大的失败，但我确实认为人们会从一切没有按计划进行的情况中吸取教训。在我看来，一个从未失败或犯过错误的人可能从来没有承担过足够的风险。每一个商业决策都包含风险因素。所以我要确保我的员工也有过艰难时期的亲身经历。
重点:你刚才说这是一次智力挑战让你找到汉高。在未来几年，你期待什么样的挑战?
Rorsted:让汉高变得更好。我们已经取得了很大成就，但我们的目标更高。
在Düsseldorf与Kasper Rorsted交谈的是Martina Errens(曾在亿康先达工作，2001-2014年)和迈克尔·迈耶亿康先达。
Kasper Rorsted
卡斯珀•罗尔斯特德(Kasper Rorsted) 1962年出生于丹麦奥胡斯(Aarhus)，在哥本哈根国际商学院(International Business School of Copenhagen)获得MBA学位后，开始了他在IT行业的职业生涯。他曾在甲骨文公司(Oracle)、数字设备公司(DEC)以及康柏公司(Compaq)担任过一系列管理职务，从2001年开始负责康柏公司的欧洲业务。在康柏(Compaq)被惠普(HP)收购后，他一直担任这一职位。出人意料的突破发生在2004年。当时，惠普首席执行官卡莉·菲奥莉娜(Carly Fiorina)自己也承受着巨大的压力，在一次家庭度假期间通过电话解雇了乔布斯。
时隔几个月后，2005年4月1日，罗思德加入了汉高(Düsseldorf-based)公司的管理委员会。2008年，勒纳按计划退休，罗尔斯特德接替了他的职位，被任命为首席执行官。汉高活跃在全球三大业务领域:洗衣及家居护理、美容及个人护理和粘合剂技术。该公司拥有波实、施瓦科普夫、乐泰等知名品牌，被定位为全球市场的领导者。2011年汉高公布的销售额为156亿欧元，息税前利润超过20亿欧元，创公司历史新高。该公司活跃在全球各地，目前约有47,000名员工。
Kasper Rorsted已婚，有四个孩子。他跑步、打网球以保持身材，还是一名狂热的滑雪爱好者。年轻时，他是丹麦少年国家手球队的一员。此外，他自称是拜仁慕尼黑足球队的球迷。
