在短短几年的时间里，万达·拉帕琴斯基(Wanda Rapaczynski)将一家初创报纸转变为波兰领先的媒体企业。如今，这位前心理学教授和银行家被广泛认为是欧洲最具影响力的企业领袖之一，她的Agora公司也是该行业管理最好的公司之一。
当WANDA RAPACZYNSKI决定放弃在纽约花旗银行的稳定工作，搬到波兰帮助刚刚起步的Agora站稳脚跟时，她15岁的女儿惊呆了:“妈妈，你一定是疯了，”她说，“我们要怎么谋生?“那就试试吧，”对方回答道。拉帕钦斯基说，这是她所有决定中典型的乐观和自信的混合体。这种混合对她很有好处。如今，Agora实现了两位数的显著增长，是蓬勃发展的波兰经济中最成功的公司之一。
重点:拉帕钦斯基夫人，作为媒体集团的首席执行官你必须做出很多不同的决定。当你想到你个人的决策方式时，你会说它更倾向于分析还是直觉?
万达Rapaczynski:首先，这对我来说是一个非常重要的区别，在生活中，当然在商业中，有两种问题:首先是数学问题。他们有一个独特的正确答案。你分析问题，解决问题，然后得出正确答案。然后是选择——无论是投资某物还是向某个方向发展的决定，还是关于对组织至关重要的人员的决定。你做出选择，得到唯一的答案，而不是数学上正确的答案。在商业中，就像在生活中一样，大多数决定都属于第二类。简单地说，如果事实证明他们是对的，那他们就是对的。如果结果是错误的，那么回想起来，你就显得很愚蠢。这是典型的我们所做的决定。分析当然很重要，但它最多只能给你方向性的答案。 Sometimes it doesn’t give you any answers. So the way I approach the decision process is to say to myself: Do an analysis, but then you must have the courage to make a choice. And you have to have a sense of urgency about making that choice. I know many people who drag decisions out endlessly in the hope that the more they grind the data, the more likely it is that the answer will miraculously appear. Well, it won’t. And even if it does, it is usually a stupid answer.
重点:让我们来谈谈这种紧迫感:你如何判断自己已经做了足够的分析，是时候做出选择了?
Rapaczynski:你必须明白发生了什么。你必须了解其中的风险，以及你是否能够应对这些风险。因为如果你处理不了，那就别做决定。我做分析首先是为了了解风险——我所在组织内部的风险和外部的风险。然后我会在自己的资源范围内寻找减少这些风险的方法，或者寻找额外的资源或转移它们。也就是说，我宁愿在竞争对手开始做某件事之前及时做出一个不成熟的决定，也不愿在两年之后做一个经过充分研究但毫无用处的决定。时机和紧迫感是极其重要的。我看到人们，甚至在我自己的公司里，都非常不愿意做出选择，希望如果他们给自己更多的时间，做决定的需要就会消失。这就是经常发生的事情，因为到那时已经太晚了。
“如果你是一个乐观的领导者，你的自信将永远具有传染性。”
重点:作为个人和他人的榜样，你是如何克服这些障碍的?换句话说，你认为果断的精髓是什么?
Rapaczynski:首先，你必须是一个乐观主义者。你必须要有信心，相信事情会有好的结果。作为一个悲观主义者，你总是决定不做某事。但如果你是一个乐观的领导者，那么你的自信将永远具有传染性。人们会支持你，因为他们看到了这张笑脸，都相信跳过20码宽的沟渠是小菜一碟。你只需要加速和跳跃。组织会支持你，因为它开始相信这是可行的。而那些被认为是可行的事情，基本上是可行的。
重点:那么信心和风险之间的关系呢?诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)曾说过，人们往往对投资的积极结果过于自信，而低估了参与的风险。
Rapaczynski:实际上，事情没有那么简单。这是一个双峰分布。有些人往往只看到坏处而看不到好处，有些人则只看到好处。我的观点是，为了领导一个组织并做出决定，你必须是一个风险乐观主义者;对你来说，好处必须比坏处更明显。但这并不能阻止我在做决定时失眠。但基本上我有信心，我的决定是可行的。
重点:当你做决定时，你会看得多远?
Rapaczynski:我可以很清楚地看到三年后的事情。我今天在细节上有更多的麻烦。我倾向于展望未来三到五年，从现在到那时我能看到一条道路。我只需要确定一个我想要到达的时间点。也许这也是经验的问题。
重点:你如何评价决策方面的经验?
Rapaczynski:经验有助于模仿、管理风险，从而增加管理的成功。这就是经验积极的一面。经验也会给你信心。而是知道:我在那里，我看到了，我们能做到。经验还告诉我，每个人都会犯错误，错误之后还有生活，知道这一点很好。但经验也有消极的一面。它是阻碍你前进的态度的基础，比如“不是这里发明的”综合症，或者像“我们10年前试过这个，但它没有成功”这样的陈述。它束缚了年轻人想象力的翅膀。所以可能会有太多的经验。
重点:你如何释放年轻人的想象力?
Rapaczynski:把权力下放给他们。在董事会，我们只做重大的关键决策，而商业是每天无数个决策的积累。所以我们给员工一定的决策空间，让他们去执行。
重点:在决策过程中纳入不同的观点，甚至可能是与你自己相反的观点，有多重要?
Rapaczynski:这是我生活中不可或缺的东西。我对咨询别人上瘾了。每个人都有某种心理结构——我擅长策略，不太擅长细节。所以，我需要有人来填补这个空缺。我特别喜欢与组织外部的人进行咨询，因为他们不会在情感上参与进来，而且会有一定的距离。他们不相信同样的幽灵，并提供创造性的思维。我们这些在这里工作了很长时间的人现在是一个亲密的团队，我们表现出默契地做出某些假设的症状，这些假设可能是错误的。
重点:暂时把所有的团队流程放在一边，你通常必须做出最后的决定并坚持它。那么，处于高位的人孤独吗?
Rapaczynski:孤独的程度取决于你作为一个组织的领导者。当然，这是有限度的。如果在某个时候出现了意见分歧，就必须有人打破僵局，说:“这是我们要做的。”所以有孤独的时刻。当我们上市的时候，所有积极和消极的后果都在我的头上。事情是困难的。就像很多人事决策一样困难。由于我有心理学的背景，我经常被期望有x光视力和理解人。但我招聘的时间越长，对招聘过程的理解就越少。当我需要15到20年才能确认一个人是否是真正的朋友时，我怎么能根据4小时的会面来判断一个人?
重点:谈到决策的伦理层面:作为一个在过去二三十年经历了如此巨大政治变革的国家的传媒业领袖，您是否曾受到波兰政治建制派的挑战?
Rapaczynski:让我用一个古老的犹太笑话来回答这个问题。一个小男孩问他的爸爸:“爸爸，蛇有尾巴吗?”父亲回答:“当然。”我们曾被挑战过吗?独家。我们每天都有压力，我们有一些重大问题在议会调查中结束。现在我们正朝着一个非常糟糕的方向前进:政府已经拥有了接管公共媒体的工具，而且它不会就此停止。政府——最终是国会议员——正在谈论政治的“去媒介化”。这将是一场漫长而艰苦的斗争。
重点:回顾Agora的历史——你将一份反对派报纸转变为媒体巨头——这个过程中最具挑战性的是什么?
Rapaczynski:我们没有转化任何东西;我们从零开始创办了一份报纸。但我们是和一群在被禁止的反对派中获得经验的人一起做的，这意味着一种非常特殊的经验，因为地下报纸不像企业那样经营。因此，最困难的事情是把报纸作为企业来经营;教那些有着非常理想主义背景的人把它当作生意来经营。当时我们提出了这样一个命题:为了行善，你必须做得好。如果你想让狼远离家门，你就必须让政客远离家门。这意味着快速盈利，因为这是独立的唯一可能保证。
重点:这一切都必须迅速发生，考虑到多个方面，而且小公司的决策过程与大公司集团的决策过程非常不同……
Rapaczynski:有大量的小决定要做，但都是在一个特定的框架内。这份报纸的使命——这是我们的核心业务——一直是最重要的。在业务方面，我们的工作主要集中在支持我们的使命所需的盈利能力上。这意味着财务纪律;这意味着要花大量精力发展广告，因为在1989年以前，我们这里没有媒体广告。我们必须从头开始。因此，我们在开发销售技能上投入了大量资金。直到今天，我们仍然是一个开放的学习系统。但是由于报纸业务主要是地方性的，最多是全国性的，所以在某种程度上它是没有竞争力的。所以我们向其他媒体公司寻求帮助。 We also made the decision early on to sell a small portion of the company to a strategic investor – for several reasons. The first reason was that we wanted someone as a friend who would scream very loudly if “they” suddenly put us in jail – just in case, because we were not sure how long the new freedoms were going to last. But we also wanted somebody with a lot of experience in the media sector. Another important set of decisions we made was to go public. We now have a broad ownership structure. Everybody in the company, for example, is basically a shareholder of the company.
重点:当你从一个每个人都认识彼此的家族式公司转变为一个巨大的公司时，你在这个过程中做了哪些关键的决定?
Rapaczynski:这家公司是由一群每天24小时，每周7天，非常敬业的人建立起来的。他们仍然在董事会，但随着公司的发展，家庭的感觉被规模破坏了。这没什么不寻常的。在某种程度上，我们仍然像家庭一样的原因之一是我们用财务和经济上的所有权来支持情感上的所有权。我们决定给人们公司的实际股份或获得股份的机会。这是一个相当独特的结构，外部的研究人员总是惊讶于这家公司与其员工之间的纽带有多么牢固。
“即使是艰难的决定，也必须在尊重他人的前提下做出。”
重点:影响你做决定的主要价值观是什么?
Rapaczynski:我的最高权威是我的良心。我不想为自己感到羞耻，这意味着我永远不会做某些事情。撇开个人方面不谈，我确信，虽然缺乏诚信可能带来短期的好处，但从长远来看，这是失败的秘诀。然后我就有了一种执念:我不能容忍公司里任何人受到虐待。对人的尊重是最重要的——无论他们做什么工作或在组织中是谁。无论他们是餐厅里的女士还是高级经理，都适用同样的规则。这并不意味着我不会解雇员工——如果他们不做好本职工作，我会解雇他们。但即使是艰难的决定，也必须在尊重他人的前提下做出。
重点:你如何确保你的员工不仅接受你的决定，而且真的帮助推动他们前进?
Rapaczynski:为了影响别人，你必须和他们对话。所以我花了很多时间和我们的经理们在一起——和他们见面，发信息，解释事情。这需要花费大量的时间和精力，但基于恐惧或盲目服从下达指令是行不通的。一个组织可以破坏每一个它不喜欢或不理解的决定。如果我关心某件事的完成，我就必须做步法。我必须意识到，我的成功或失败是在一个想法的执行过程中——而这不是我能控制的。它掌握在组织手中。
“一个组织可以破坏每一个它不喜欢或不理解的决定。”
重点:所以，任何决定的成功都取决于你如何选择你的人员，并为执行阶段做好准备?
Rapaczynski:正确的。归根结底，这与我的决定无关;它是关于组织如何执行它们——对他们所做的事情的正确性有一个坚定的信念，并且意识到，如果事情出了问题，他们知道在哪里以及如何应用补救措施。我们的人民有责任和权力做决定。他们是由他们的结果来衡量的。如何取得这些成果由他们自己决定，尽管我们的共同价值观提供了框架。除了我已经提到的价值观外，这些价值观还包括团结。例如，在经济衰退期间，我们没有涨工资。没有人得到加薪，不管谁赚钱，谁没赚钱。
重点:当你招聘人时，你如何快速评估这些创业技能?
Rapaczynski:我想看到人们渴望前进。我想先看看你的雄心壮志。有些人就是喜欢把手伸到这个世界上——改变事物，让它们四处移动。我认为我们不应该鼓励人们在他们不想承担责任的时候去承担责任。那就是说服某人去做不太合适的事。
重点:做决定的勇气是你可以学到的，还是你的基因组成的一部分——你要么有，要么没有?
Rapaczynski:我认为这更多的是一个人的个性和气质的问题。有时候一开始你无法判断一个人是否有决策天赋，尤其是对那些在受限环境中长大的非常年轻的人来说。要把它们拿出来摇一摇，过一会儿你就能看见了。但根据我的经验，那些更被动的人——那些感觉世界在影响着他们，而不是他们自己在影响着世界的人——不会成为好的决策者。
重点:就你个人而言，你做过的最具挑战性或最艰难的决定是什么?
Rapaczynski:我不知道。也许最艰难的决定还在我面前。有一件事是肯定的:在我的职业生涯中，我从来没有遇到过让我后悔的决定。我换过两次职业，也换过几次住处，这些决定我都没觉得困难。我曾经有一位商学教授教“创业”，但那实际上是一门关于如何接管公司的课程。他自己做过很多这样的杠杆管理收购。有一天，我问他，他是如何承受所有这些风险的。他说:“我从不冒险。没有风险。我一直知道这是一个万无一失的解决方案。” That is how I always felt with all my decisions. There is no risk.
重点:甚至没有过度自信的风险?
Rapaczynski:我更喜欢称它为一点鲁莽，我认为这是公司生活中非常重要和积极的特征。你得有点鲁莽。
对旺达·拉帕琴斯基的采访由玛尔塔Kowalska-Marrodan，华沙的亿康先达和汉堡的亿康先达的Magnus Graf Lambsdorff。
万达Rapaczynski
旺达·拉帕琴斯基1947年出生在波兰，1968年在政府发起反犹太运动后离开祖国，激起了对幸存于纳粹迫害的少数波兰犹太人的怨恨。1977年，她在纽约城市大学获得心理学博士学位，之后在耶鲁大学家庭电视研究与咨询中心从事研究工作并担任项目主任。1982年，她开始在耶鲁大学学习管理课程，并于1984年获得硕士学位。随后，她加入了纽约花旗银行，在接下来的8年里，她晋升为负责新产品的副总裁。1992年，拉帕琴斯基辞去了在花旗银行的工作，加入了这家报纸最近成立的母公司Agora的管理委员会。在此之前，拉帕琴斯基曾在电话中为波兰反对党报纸《新闻报》(Gazeta Wyborcza)的运营团队提供咨询，并在自愿的基础上休假了两年。她于1998年成为Agora的总裁。直到今天，这位非常成功、屡获殊荣的经理仍然坚持，尽管她喜欢工作——而且努力工作——但她的厨艺仍然比她管理的好得多。Wanda Rapaczynski离过婚，有一个成年的女儿。
Agora SA，华沙/波兰从理想主义者到现实主义者
1989年，在反对派势力不断壮大的压力下，波兰领导人雅鲁泽尔斯基将军决定允许相对自由的选举，并授权出版一份反对派报纸用于竞选活动。这标志着整个东欧集团第一家合法独立的日报Gazeta Wyborcza的诞生。著名的持不同政见者亚当·米奇尼克担任主编，海伦娜·卢奇沃担任副主编，她曾是一家政治地下报纸的编辑。《Gazeta》迅速成为波兰最重要的政治力量，但要与其内容的力量相匹配，该报需要强大的商业基础。带着这种想法，1990年初，Luczywo向她的朋友Wanda Rapaczynski寻求帮助和建议。在拉帕琴斯基的领导下，《Gazeta》新成立的母公司Agora迅速成为该国领先的媒体集团。如今，除了其旗舰报纸《俄罗斯日报》(Gazeta Wyborcza)，该集团还拥有其他几家出版物、14家广播电台，以及互联网、广告牌广告和有线电视活动。Rapaczynski从亚特兰大的美国媒体公司Cox Enterprises Inc.吸引了投资，获得了必要的资金，并于1999年将公司上市。
照片:RUDIGER NEHMZOW
