早在20世纪90年代中期，美国人本·利普斯(Ben Lipps)与当时德国医疗技术公司费森尤斯(Fresenius)的首席执行官格尔德·克里克(Gerd Krick)合作，冒险进行了一次收购，为费森尤斯成为世界领先的透析产品和服务提供商奠定了基础。在接受THE FOCUS的采访中，现任费森尤斯医疗保健公司(FMC)管理委员会主席的利普斯描述了他必须克服的障碍，以实现一个致力于医疗保健的综合性企业集团的概念。
重点:我们的主题是弹性，那么弹性对你来说意味着什么?它在你的职业生涯中起了什么作用?
本lipp:在我看来，韧性不仅意味着能够度过危机，还意味着面对各种障碍的坚持。回顾过去，很明显，韧性从我职业生涯的开始就很重要。60年代中期，当我从大学毕业时，生物工程才刚刚起步。当时，研究和开发工作集中在三个器官上，即人工心脏、人工肺和人工肾脏。我们和一些同事一起研究人造肾脏。我们测试了用于透析的新材料。这是迫切需要的，因为在当时，由于在透析过程中必须抽出大量血液，只有几千名病人能在治疗中存活下来。我们希望能够通过使用20世纪40年代开发的中空纤维来帮助更多的人。这些纤维就像天然肾元(肾脏的基本单位)一样，在透析过程中减少了体外的血液启动量。
重点:你从哪里获得资金?说服科学家和商界人士接受你的想法容易吗?还是很难找到支持者?
lipp:政府可以提供研究经费，但有限。陶氏化学公司有兴趣开发基于中空纤维概念的产品，但由于当时接受血液透析治疗的患者数量有限，无法证明所需的开发费用是合理的。和往常一样，我们需要争取资源，我们不会放弃——有了政府提供的1000万美元的资金和陶氏的支持，我们聘请了一个团队，扩大了我们的开发。我们使用中空纤维技术，并参与了不同的项目，如开发电动汽车电池，海水淡化装置，当然还有人工肾脏。
重点:但多亏了你的韧性，你才得以继续致力于自己的想法……
lipp:这是正确的。又过了三年，我们才开始将我们的第一台用于透析的人造中空纤维膜透析器商业化——那是在1969年。与此同时，我们还必须解决其他问题，如如何防止患者的血液凝结。每当我们的一个实验失败时，我们都能从接触那些需要设备来继续生存的病人中得到启发。
重点:所以你有一个任务…
lipp:是的，我认为你需要一个任务。如果你很有韧性，但不知道为什么或者为什么，你通常会以失败告终。
重点:考虑到你必须克服的所有挫折，面对不断的失败，你是如何保持动力的?
lipp:事实上，我们很容易就能保持动力。我们所要做的就是去一家诊所，看看现有的治疗方法对病人有多糟糕，他们被连接在巨大的机器上，在当时仍然会造成大量失血。另外，与健康产业不同的是，医疗机构非常清楚，如果我们能够解决设计问题，就会有很大的需求。
重点:是同样的经历让你不仅提供设备，还开始治疗病人吗?
lipp:不直接。它对病人的好处很快就显现出来，很快美国和日本的医生都对我们的设备非常感兴趣。现在有了一条明确的途径来延长肾功能丧失的透析患者的生命。乐动app下载当时缺乏帮助病人支付透析费用的经济支持。然而，医疗保险从1972年开始覆盖美国的患者。仅在美国，今天就有近40万所谓的终末期肾衰竭患者依靠透析治疗。
重点:你是如何应对这种情况以及竞争环境的变化的?
lipp:如果你突然提供一些革命性的东西，每个人都想要它。我们不需要商业计划，因为市场已经从我们手中夺走了透析器。然而，到了80年代，当我们与费森尤斯合作时，关注成本变得更加重要。当时的问题都是关于技术改进——典型的工程问题。在90年代，市场变得拥挤，我们决定也进入服务领域，因为产品只占收入的15%，而服务占85%。大约在同一时间，我们最大的美国客户，国家医疗保健，成为可用的，因为NMC的母公司选择剥离透析部门，因为他们与美国政府的问题。这创造了一个机会，扩展我们的产品业务，也进入透析服务。这导致我们在1996年与NMC合并，随后创建了费森尤斯医疗保健公司。
重点:但这并没有解决NMC的问题……
lipp:不，事实上NMC受到了大规模的攻击，有一段时间甚至面临着被法院命令关闭的危险。当局调查了我们所有参与透析的公司和实验室的做法。我们进入服务行业和正在进行的调查为我们创造了双重学习曲线，让我们至少有四年时间保持警惕。今天的结果包括FMC强有力的合规计划。这次经历也使我们更加认识到，产品和服务都需要高质量。我们开发了一个质量预警系统，以确保任何类型的质量问题——一旦发生——都能尽早发现、识别和解决，最大限度地减少对我们的客户和患者的风险。
重点:你被认为是收购NMC的幕后主使，毕竟当时NMC的规模比费森尤斯大得多。你个人是如何应对这一挑战的?
lipp:这真的是一个独特的情况。就像我说的，这个问题花了四年时间才解决，对我个人来说，那是我整个职业生涯中最艰难的时期，因为我没有任何处理这种情况的经验。但我们挺过来了，成功地完成了合并。它成功的原因之一是我们依赖于当地现有的管理。这也是我对所有国际收购的建议:与当地管理层合作，获得他们的支持，因为他们了解当地业务的来由。
重点:身处医疗保健行业这样一个敏感的行业，必然对企业价值观提出了巨大的要求。
lipp:这是完全正确的。但我认为这适用于每一个人力密集型企业，因为当很多人参与时，错误就会发生。我们的企业理念是以非常道德和开放的态度对待我们的客户和我们的员工。我们有自己的内部审计，我们有自己的合规计划——事实上，我们是第一家专门为合规问题设立董事会成员的德国公司。如果我们发现了错误，我们会认真对待，并努力寻找解决方案。
重点:把这些教训灌输给你们的人很难吗?
lipp:不，因为透析技术人员和护士每周要看三次病人，他们非常了解病人和他们的家人，并倾向于认同他们。记住这一点，你可以想象，我们的员工可能更容易认同我们的使命。我们的员工还可以通过热线24小时向他们提供任何改进意见。我们的员工对他们所服务的病人和彼此都非常忠诚。
重点:这也适用于你们的高管吗?
lipp:有趣的是，我们几乎所有的高管都来自透析行业。是的，我们希望为我们的利益相关者创造利润，但不能以牺牲我们的产品和服务质量为代价。我们所有从事管理的人都有足够的经验，能够迅速意识到某件事是否是个好主意。我相信，这种持续多年的奉献精神是我们在全球行业中排名第一的原因。
重点:那么，还有什么其他原因使你们在竞争中处于强势地位呢?
lipp:我们产品和服务的垂直整合，加上我们巨大的市场份额，意味着我们可以在自己的诊所研究创新的新产品和疗法。如果我们的员工、相关医生和我们治疗的患者支持这些创新，我们就有信心这些创新会成功。我们的新产品有95%的成功率，这是我们的竞争对手无法比拟的，因为他们没有垂直整合。当然，他们都做市场和实地研究，但这与让自己的人批判性地审视新产品并告诉你他们的想法是不一样的。世界各地的卫生保健系统都在寻求提高卫生保健提供的效率。在终末期肾病的治疗中垂直整合有助于FMC在许多方面进行创新。这包括15年前对整体疾病管理的思考。在这种长期思考中，我也看到了一种弹性。
重点:这也会给你更多的财务自由度。
lipp:在某些方面，是的，但我们不这么认为。我们从不利用竞争对手的问题来提高价格。我们自然增加了产能，卖出了更多的机器，最终获得了90%的市场份额。我们在定价方面的克制为我们赢得了信誉，特别是在医疗政策制定者那里。这就是为什么我们下一步要弥合医生和支付者之间的差距，帮助协调大局。
重点:作为一家上市公司，你怎么能有这么长远的眼光呢?
lipp:我加入费森尤斯的原因之一是，由于其独特的结构，它提供了长期的稳定性，但短期的目标和目标。也许我们本可以在短期内增加利润，但这将损害我们在政府、纳税人和客户中的地位。在那些还买不起我们技术的国家，我们向他们提供设备，因为我们明白新兴市场的重要性。此外，由于肾脏疾病会随着人口年龄的增长而变得更加常见，我们已经知道，从现在起的十年里，我们需要治疗的病人将是现在的两倍。这为增长和创新留下了巨大的空间。
重点:成功滋生自满。你如何让你的组织和员工专注于创新?
lipp:我相信一切都取决于高层管理和他们与公司其他部门的沟通。如果高管们沾沾自喜，它就会扩散。相反，如果管理层通过他们的行动设定了正确的基调，动机和自满就能得到控制。
重点:就这么简单吗?
lipp:差不多。如果我们的前200名员工没有积极性，那将是毁灭性的。就像我说的，我们最大的优势是当我们走进透析诊所和病人见面时，我们会不由自主地受到激励。
“我们最大的优势是，当我们去见病人时，我们会不由自主地充满动力。”
重点:在挑选和培养200名优秀员工时，你最看重的是什么?弹性是一个关键的质量标准吗?
lipp:当我们招聘人时，我们确保他们是表现最好的人，并且已经多次证明了他们的能力。它们可能天生就有韧性。我们也需要某些技能，但在很大程度上，我们是在内部培养这些技能的。
重点:有时候打破常规，引入新鲜的想法不是很重要吗?
lipp:我们的问题不是缺乏想法。真正重要的是制定一个计划并实现它。我们的业务取决于许多因素;其中最重要的是医疗政策。如果我们想要实施一些新的东西，比如针对透析患者的综合医疗保健系统，我们可能需要雇佣具有特定技能的特定员工来补充我们的内部员工。这就需要有弹性，以推动最有利于支付者和患者的政策。
重点:如何在公司发展的同时保持企业精神和文化?
lipp:我们有一个高度分散的组织，因为每个区域市场都有独特的需求。当然，我们都有同样的基础，因为我们治疗同样的疾病，许多国家现在正朝着类似的支付结构发展。我们的前200名经理几乎都在我们这里工作了10年以上。虽然我们的公司由于纵向一体化而非常复杂，每个部门的主管可以说是他所在区域的首席执行官，但我们都因为同一个使命而团结在一起，那就是为患者和利益相关者做最好的事情。
未来，我们三分之二的收入将来自服务，但我们绝不能忽视产品的质量。我相信，我们对质量的重视，一流的产品和优质的服务相结合的承诺和坚持，将继续推动我们的成功。
重点:你个人会向公司发出什么样的信号?你认为你的下属从高层那里得到了什么信息?
lipp:FMC的整个高层管理人员对他们和公司正在做的事情充满热情。这种态度是明确和具有感染力的。
重点:您曾经说过，您成功地将德国人和美国人的优点结合在了一起。你这话是什么意思?
lipp:德国的重点是长期的，而美国则更倾向于短期。通过平衡这两种趋势，我们达到了一种非常具有竞争性的平衡。此外，Else Kröner基金会的医疗保健观点的稳定性和长期影响力也得到了极大赞赏。
重点:关于风险和恢复力之间的联系，已经写了很多文章。你对风险的基本态度是什么?
lipp:在我看来，你必须准备好承担风险，为失败承担责任，同时决心为有价值的事业重新振作起来。韧性是对一项有价值的任务的成功的一个很好的描述。
重点:费森尤斯的下一代经理人需要什么样的性格特征?
lipp:FMC的下一代将由经验丰富的经理组成，他们具有我们今天拥有的同样的特质和韧性。我很高兴我们有培养下一代经理的内部人才。接替我担任董事长的赖斯·鲍威尔(Rice Powell)在公司中不断成长，现在已经是副董事长了。我相信他将成功地面对未来类似的需要韧性的风险。赖斯在费森尤斯医疗保健公司的多年成功经验将使他能够胜任这一任务。
重点:当你觉得一切都运行得太顺利时，你是否曾有意地在FMC启动转折点?
lipp:也许不是故意的。我们总是有机会改善我们的公司，我们的本性就是抓住这些机会。我们都有销售经验，正如你所知，在完成一笔交易后，优秀的销售人员就会开始寻找下一个挑战。他们也习惯了被拒绝。平均来说，每笔交易需要10个联系人，所以你知道你会被拒绝9次。这培养了个人的恢复力，使其不断反弹，并决心下次做得更好。
重点:难道你不担心国家医疗保健系统的削减计划吗?
lipp:一点也不——它们实际上会帮助我们。医疗系统的成本危机是我们以更有效的方式提供更优质服务的机会。这就是集成模型的优势。尽管受到了早期的批评，但我们没有改变选择的模式，这一事实最终得到了回报。
重点:你提到了新兴市场，比如开拓中国的巨大市场，肯定会提供巨大的增长机会，还是阻碍太多?
lipp:据预测，在大约十年后，中国将拥有世界上最多的透析患者。我们在中国有多个成功的项目，是血液透析产品的领先供应商。我们今天在终末期肾病(ESRD)的综合护理方法上取得的经验将在十年后对中国政府非常宝贵。此外，印度和俄罗斯等国家也是潜在的有吸引力的市场。稳定的偿还制度是我们开始在任何国家进行大规模投资的先决条件。
重点:我们可以以一个私人问题结束吗?您现在70岁了，但仍然充满活力和思想;你的秘诀是什么?
lipp:我在美国中西部的一个农场长大，六岁时就开始照顾家里的东西。当我上高中的时候，我突然发现自己管理着整个农场。我一直喜欢工作，喜欢承担责任和获得成功。我想你可以称之为我的秘密。
对本·j·利普斯的采访由(左起)泽维尔勒罗伊，亿康先达，巴黎，还有弗里德里希·库恩， Egon Zehnder，柏林。
RESUMÉ本·利普斯
本·利普斯出生于1940年，在美国中西部的一个小城镇长大。1962年，他毕业于化学工程专业，随后在著名的麻省理工学院(MIT)完成了博士学位。然后，他继续领导陶氏化学公司的研究团队，并在20世纪60年代末开发了第一个用于透析设备的人造中空纤维膜。当一个后续项目被取消时，利普斯决定和他的团队一起创业。1985年，他进入德国医疗保健集团费森尤斯(Fresenius)的美国子公司，担任费森尤斯美国公司(Fresenius USA)首席执行官，直到1996年。他与Gerd Krick(费森尤斯公司时任首席执行官，现任监事会主席，被利普斯誉为杰出战略家)一起于1996年收购了国家医疗保健公司(NMC)。利普斯预计，该交易将在当地进行复杂的谈判。他执掌新成立的北美费森尤斯医疗保健公司，自1999年以来一直担任FMC的董事长兼首席执行官。利普斯住在美国，在那里他管理着公司——非常成功。他最近将本应于2011年到期的合同延长至2012年底。 His designated successor Rice Powell is currently working alongside him as deputy CEO.
费森尤斯医疗保健鲱鱼吃鲨鱼
费森尤斯医疗保健(FMC)是世界领先的透析产品和服务供应商。母公司费森尤斯公司(Fresenius SE)持有该公司约36%的普通股和50%以上的投票权。相应地，母公司58%的股份由Else Kröner基金会持有，因此，在最广泛的意义上，仍然由创始家族拥有。Else Kröner，药剂师和公司创始人Eduard Fresenius的养女，在20世纪60年代进入透析设备的销售。从1979年开始，该公司开发了自己的透析设备，并发展成为全球市场的领导者。在第一位非家族CEO Gerd Krick的管理下，费森尤斯公司(当时已经是一家上市公司)在一场壮观的收购战之后，与全球最大的透析诊所运营商国家医疗保健公司(NMC)合并，将该业务与自己的透析技术部门合并。按营收计算，NMC的规模远远超过了它的新母公司，这引发了“鲱鱼吃鲨鱼!”的文章。1996年，FMC作为一个独立的公司成立。2009年销售额增长了6%，达到113亿美元。FMC目前在其全球2553个透析诊所网络中治疗超过195,000名患者。
图片来源:rÜdiger nehmzow
