在吉宝这样一个涉及众多不同业务的组织中，确定谁具有“合适的素质”来领导可能是一项复杂的挑战。吉宝首席执行官周兆斌最初以船厂的管理培训生身份加入吉宝，他与《焦点》分享了在吉宝工作40多年中，他在识别潜在领导者方面学到的东西。
焦点:在您的职业生涯中，您曾担任过各种领导职务:领导公司的第一家海外企业，重组其造船厂，现在担任吉宝海上和海洋、吉宝土地有限公司和吉宝基础设施控股公司的董事长，以及整个吉宝公司的首席执行官。你还担任新加坡驻巴西的非常驻大使。你认为一个真正的领导者最重要的品质是什么，无论是在商业领域还是在其他需要领导力的领域?
Choo Chiau Beng:最重要的是，领导者必须对他们所做的事情有激情。领导任何组织，无论是商业组织、非盈利组织还是政治组织，都需要大量的辛勤工作。如果你对工作缺乏浓厚的兴趣和热情，你的员工就会接受你的态度，反过来也只会三心二意。
你还必须能够赢得信任;为了赢得信任，无论你说什么，做什么，你都必须是真诚的，真诚的，诚实的，因为如果你不这样做，随着时间的推移，人们会发现你——你没有办法隐藏。
你必须有取得成果的强烈愿望，并且能够激励你的员工去追求他们所能达到的最高成就。
激情、信任、成就不仅关乎你的个人特质，还关乎别人对你的看法，这样人们才会追随你。你的人民应该看到你双脚稳稳地踩在地上，双臂伸向天空。
“你的人民应该看到，你双脚稳稳地踩在地上，你的双臂伸向天空。”
贵公司最大的企业吉宝海洋石油公司(Keppel Offshore & Marine)似乎是一家高度精英化的公司，在这里，无论学历高还是出身不高，员工都能做得很好。这在多大程度上是由于人们可以在造船厂证明自己的商业性质，在多大程度上是由于你刚刚描述的领导哲学?
我觉得两者都有。我们对自己的需求非常务实，对人们能够提供的东西也非常现实，不管他们的背景可能是什么。例如，一个受过一流教育的人可能缺乏成为项目经理或培养人才的人际交往技能，但他可能是我们工程分析团队的理想人选。
但如果他有学习能力，他就能培养必要的人际交往能力。关键是他是否有这种愿望，以及我们是否有能力确定他是否有能力获得那种成长。
辨别员工能力的能力正变得越来越重要，因为现在的公司不仅仅是为了今天的工作，而是为了明天的工作——希望某人是关键职位的继任者，或者能够随着公司的变化而改变。然而，许多组织在准确评估潜力方面有很大困难。在识别和开发高潜力人才方面，您认为有哪些挑战?
首先，你必须谨防被一个人的一些表面特征所误导。例如，一个口齿伶俐、风度翩翩、善于做演讲的人，可能比那些在这些方面不那么出色的人更有潜力。然而，当你在一个特定的职位上做出成绩的时候，那些表面上给人留下深刻印象的人可能会失败，尽管你相信他或她有很大的前途。我认为，许多错误都是由于偏爱更善于表达和泰然自若的人，而不是可能不那么圆滑的人。评估潜力的真正问题在于确定一个人是否有能力做出成果，而不是展示。我们的学校系统经常犯同样的错误，设计了一个重形式轻实质的录取系统。
其次，你必须不断地重新评估每个人，因为每个人的发展都不一样，有不同的节奏，也取决于环境。我们不会只评估一个人的潜力一次，然后根据这些结果在他们的职业生涯中对待他们。我们每年对大多数人进行一次评估，对年轻人每六个月进行一次评估，评估他们的潜力和表现。一些观察家坚持认为，一个被认为有巨大潜力的人将保持高潜力，但我们相信潜力比这更具有动态，所以我们每次评估一个人时都会重新审视它。
我们发现，当依靠直觉或“直觉”来识别高潜力人时，领导者往往会选择让他们想起年轻时自己的protégés。你如何防止这种人类的自然倾向，它会阻碍你选择真正具有更大潜力的人?
有一个尽可能客观的评估潜力的框架是很重要的。然后，你必须不断地挑战他们所扮演的角色，他们的表现将证实或反驳你先前对他们潜力的评估的准确性。你不能让他们随波随流，仅仅因为他们被认为有潜力。
但是，即使有了一个客观的潜力框架，你仍然必须认识到，老板也是人，他们可能并不总是能够从他们对员工的评估中消除主观性。作为一个多元化公司的集合，我们有一个内在的保护措施来防止这种长期的主观性，因为人们在他们的职业生涯中为许多不同的老板工作。因此，即使一个老板对你的评价不准确，很少利用你的能力，你也会有更多的机会得到公平的评价，并证明自己。
这就引出了一个有趣的问题:无论你有多大的潜力，如果你没有机会去发挥它，它就会白白浪费掉。
是的，必须要有东西触发这种潜能。有时可能是换了一个老板，一个新的角色，或者一件完全无法预见的事情，这些都能激发出人们最好的一面。这就是为什么我们试图创造许多不同种类的机会，让个人发挥作用，让那些拥有完全不同技能的人以不同的方式发挥作用。例如，这里的一名工程师可能会追求以下几个方向中的任何一个——成为流体动力学方面的领先专家，或者成为一名多面手项目经理，也可能晋升为总经理。这不仅仅是拥有巨大潜力的问题，而是要理解这种潜力最适合做什么。
据报道，在20世纪80年代，当你被告知造船厂是夕阳产业时，你对你的人民说:“太阳会落下，但太阳也会升起。”世界上三分之二的土地仍然被海洋所覆盖。”这说明他们决心很大。你认为决心作为潜力的一个指标有多重要?
当然，你需要有决心的人。1968年，吉宝船厂从新加坡港务局船坞部成立为独立的公司实体，英国领先的船坞集团“天鹅猎人”受新加坡政府邀请管理这家新公司。许多新加坡人在海外学习后归国加入吉宝船厂。1970年，吉宝的新加坡人，上至董事长，下至年轻的经理和工程师，决心证明他们不仅能把吉宝变成一个商业实体，而且能自己管理。我是1971年加入的，我可以告诉你，我们是一支意志坚定的团队。第二年，《天鹅猎人》的合同到期，合同也没有续约。
韧性——不被挫折吓倒的能力——也是决心的一个因素。在20世纪80年代，这个行业似乎确实陷入了困境——三菱(Mitsubishi)退出了，日立(Hitachi)陷入了困境，马拉松(Marathon)经历了各种公司重组。那是一段艰难的时期，但我们决心坚持到底，并在市场不可避免地再次起飞时做好准备。当它在2003年终于这样做时，我们比任何人都准备得更充分，我们在石油钻塔、船舶修理、改装和建造方面有了十年的强劲表现。
那么，对你来说，决心是一个人有潜力成为成功领导者的首要指标吗?
不，还有一些其他的事情。你需要有高智商，你需要脚踏实地，你需要有情商，你需要有远大的梦想。一个缺乏分析挑战性情况的智力的人不太可能升得很高。分析能力本身是不够的。你还必须在思想上诚实，这就是我说的有根据——当你不知道某件事时，你就说不知道;当你确实知道某件事时，你会坚持到底。你还必须能够读懂别人——真诚地与他们互动，领导和激励他们。与此同时，你应该有雄心壮志，愿意承担任务，比别人有更大的梦想。
拉伸作业在开发高潜能方面有多重要?
这又是一个激发某人潜能的问题——激发他们最好的一面。很少有学习机会能像接受一个超出你舒适区但在你能力范围内的职位或任务那样丰富。但是当有人被分配到一项具有挑战性的任务时，组织必须注意用有经验的人来支持他们。
在一项延伸任务中，应该给一个人多少犯错的空间?为了这样培养领导者，公司必须愿意承担更多的风险吗?
我们的理念是不要因为一个错误就惩罚一个人。从某种意义上说，错误是公司花钱让管理者学习的一课。当然，这取决于你犯了什么样的错误。如果你犯了不止一次的严重错误，那也许你就不该在这里了。
至于风险，我们必须非常仔细地分析，因为有一些风险可能导致死亡。我们不能允许任何人冒这种险。
除了发展机会，您的组织如何培养高潜力?
我们有一个青年领袖计划，从全球各业务部门中甄别出具有高潜力的人才，并通过由集团各部门高级管理人员组成的顾问团为他们提供指导。
当我们招聘人时，我们会要求现有员工自愿指导他们。我们为导师们制定了一个培训计划，每个导师会在自己的麾下招募一到两个学员。新员工还可以接触其他经理，我们的开放政策鼓励员工经常交流，以获得建议和指导。
在您的经验中，什么样的环境才能使领导人才蓬勃发展，使高潜力迅速发展?在这方面，某些形式的组织结构是否比其他形式更有利?
总的来说，我认为高度官僚化的组织结构会阻碍高潜力的快速发展。在一个等级制度不那么森严的组织中，你可以真正地授权人们做决定，并在他们的角色上成长。如果他们有一个关键的问题需要帮助，或者需要为某个计划开绿灯，他们可以直接找最合适的人，而不是通过指挥链把所有事情都传递出去。这样，他们既能采取行动，又能避免做不明智的事情。
你曾说过，你们公司的核心价值观在招聘和留住员工方面发挥着重要作用，而从内部提拔是保存和传递价值观最可靠的方式之一。这些价值观是什么?它们如何帮助解决人才问题?
价值观不仅有助于解决人才问题，而且是将我们团结在一起的粘合剂。
2002年，在集团重组期间，我们成立了吉宝离岸和海洋，当时我们的部门约有15,000名员工。在考虑如何在这么多不同的人之间实现凝聚力时，我们做出了一个有意识的决定，制定了一套每个人都同意的核心价值观:激情、正直、以客户为中心、以人为本、安全、敏捷和创新、集体力量和问责制。
我们相信，为了我们的成功，我们所有的人，从上到下，必须坚持这些核心价值观，我们不断地沟通。当我们招聘员工时，我们会仔细考虑他们是否有能力践行这些价值观。我们的哲学是，我们可以教授技能，我们可以提高某人的表现，我们可以提供经验，但我们不能改变一个人最深刻的态度和价值观。
当有潜力的人逐渐实现他们的承诺时，他们常常被外部的工作机会所包围。你是怎么留住他们的?
我认为，让他们留在这里的，是通过许多不同的工作、不同的业务和不同的地域，获得持续增长的机会。这对那些有远大抱负和必要动力的人来说是一个巨大的吸引力。今天，新加坡的专业人士有很多机会，特别是如果他们准备重新部署到中国、越南或该地区的其他地方。不过，一旦他们离开总部，你一定不要忘记他们;你不能认为这是理所当然的。
在你作为一个领导者的发展过程中，是否有一个特别的角色对你至关重要，或者代表着一个巨大的飞跃?
1980年，我花了四年时间在菲律宾建立和经营吉宝船厂，回到新加坡，在吉宝FELS工作，即海上钻井平台操作部门。总经理以前是一个锅炉工人，不懂金融，所以我的工作是处理商业方面的问题，尽管我这辈子从未读过离岸合同。这是一个非常陡峭的学习曲线。你必须评估设计规范，投标，谈判，然后执行项目。事实上，他们当时在院子里做的每一个项目都迟到了，而且超出了预算。当然，组织的第一种文化通常是相当大胆的，那时候就是这样。他们会采用一种新的设计，保证性能，并承担无限的责任——所有这些都是在一个从未被建造过的设计上——他们不明白他们所承担的风险!所以有很多问题需要解决，我不分昼夜甚至周末都在解决这些问题。
“如果你拒绝适应不熟悉的环境，而是选择呆在一个茧里，你还不如呆在家里。”
您有丰富的国际经验，几乎从吉宝的国际扩张开始，您就参与其中。利用国际经验提供的学习机会需要冒险精神。你认为现在的年轻人也有同样的胆量和冒险精神吗?
我认为他们比前几代人更多地接触到其他文化和经历。今天，即使是非常年轻的中、小学学生，也能接触到其他国家和文化——出国留学、在假期参加非营利工作和旅游。我直到20岁才踏上飞机，那时我去了英国上大学。利用国际经验的关键——在商业、教育、旅游和其他方面——是非常努力地向当地人学习。如果你拒绝适应不熟悉的环境，而是选择呆在一个茧里，你还不如呆在家里。只有你真正愿意生活在不同的文化中，你才会学到东西。
你是否有一位对你特别重要的导师?如果有，在哪些方面?
在泰恩河畔的纽卡斯尔大学，我有一位造船学教授，他被训练成设计和建造船舶的造船师。他教会了我一些工程方面非常重要的东西，我认为这些东西在许多领域都可以广泛应用。与许多工程师不同，他不相信用公式来解决工程挑战;相反，他总是回到基本原则上来。如果某件事不符合基本原则，那么它可能不是正确的解决方案。
您最近宣布将于2014年1月退休，您的继任者已经确定。你是什么时候开始考虑接班的?
当我第一次担任CEO的时候。我从一开始就知道，我最重要的任务之一就是开始考虑谁可能最终接替我的职位。
CEO的工作不同于组织中的其他角色。你认为多久才能准确地预测一个人有成为成功CEO的潜质?
我认为这取决于这个人可能要领导的业务的性质和复杂性。在一家专注于单一业务的公司，你可以相对较早地发现候选人。但在一个复杂的企业中，有许多不同的业务，需要更多的时间来确定某人是否有能力处理企业集团所带来的所有复杂性。
在您在吉宝的职业生涯中，吉宝已经成为一个复杂、成熟的公司。规模、复杂性和成功是否影响了你认为有潜力在公司取得成功的人的类型?
不管公司有多大，有多复杂，成功的关键是改进是一个永无止境的过程。你不能原地踏步——你的竞争对手肯定不会。这是我们的人一直以来必须做的事情——不断努力把事情做得更快、更好、更便宜，同时充分考虑到安全。这一点不会改变。但如果说今天和过去有什么不同的话，那就是一切——技术、竞争、信息——都比以往任何时候发展得更快。要想成功，无论是在吉宝还是其他任何地方，你都必须能够不断地学习、再学习，然后再学习更多东西。
在新加坡对Choo Chiau Beng的采访是由伊莱恩紫杉，亿康先达，新加坡，和吉奥莉•Lakhanpal新加坡亿康先达(右)。
秋秋本
Choo先生拥有纽卡斯尔大学(Newcastle University)的造船理学硕士学位，并参加了哈佛商学院(Harvard Business School)的管理发展项目。他于2009年被任命为吉宝公司的首席执行官，同时也是吉宝海上及船舶有限公司、吉宝土地有限公司和吉宝基础设施控股有限公司的董事长。他于1971年在吉宝开始他的职业生涯，担任船舶修理管理培训生。1975年，他被任命为菲律宾吉宝船厂的执行副总裁兼首席执行官。1980年回到新加坡，他加入吉宝FELS董事会，1983年成为董事总经理，1997年成为董事长。2002年，他领导了吉宝船厂的重组，并被任命为吉宝离岸和海洋新实体的董事长兼首席执行官。
吉宝公司
吉宝集团在全球30个国家拥有4万名员工，可以说是新加坡最国际化的公司。吉宝集团包括吉宝海上和海洋、吉宝基础设施和吉宝置地。吉宝是全球领先的海上钻井平台设计、建造和修理、船舶修理和改装以及专业造船公司。吉宝基础设施是一家为市政和工业客户提供环境解决方案和工程服务的供应商。吉宝置地是一家房地产开发商，在新加坡、中国、越南、印度、印度尼西亚、马来西亚和泰国拥有住宅开发项目和投资级商业地产。该集团最大的业务是建造海上钻井平台。2012年的总收入接近140亿新元。
摄影:stefen chow
