特别是在不确定的时期，在变革和危机的时期，人们期待领导人物提供一个锚和方向感。真正的领导力能实现这些期望吗?我们仔细看看。
奥匈帝国作家Ödön von Horváth在一部戏剧中扮演的角色Ada说:“我其实很不一样，但我只是偶尔做回自己。”人们表现自己的方式与他们真实的样子(或自我感觉)不同，这不仅仅是一种当代现象。对人格的歪曲——不管当事人是在玩权力游戏还是出于软弱——是一个和人类本身一样古老的主题，从古到今都是戏剧的素材。在今天的互联网时代，任何人都可以在这个虚拟的舞台上随心所欲地以各种各样的伪装呈现自己:他们可以完全按照自己选择的属性将自己改造成一个虚构的人——不仅是外在特征，还有内在性格。但与此同时，互联网无处不在的存在将真实的或感知的人类不端行为带到公共舞台上。在网络上，在政治、商业或社会机构中，那些被认为是有责任的人的失败会立即引起新闻，在几秒钟内引起全球的谴责。
在许多人身上，这些发展产生了一种感觉——通常只是一种主观反应——不再能够信任领导我们社会的精英群体。无数的政治和经济危机加剧了这种信任的丧失，而席卷当代生活几乎每一个领域的变革的速度和强度更是加剧了这种信任的丧失。不确定性占据了主导地位，导致人们对真实、可预测、可靠的产品的需求日益增长。在一个越来越复杂和混乱的环境中，人们需要规则和方向，在他们的社会和职业环境中，他们都在寻找可靠的领导——提供方向的领导，在充满挑战的时期划出一条清晰的道路。
对真实性的追求
这里的流行语是真正的领导力。目前，几乎没有任何其他领导特质比这更受广泛讨论，也被视为如此可取。然而，对于在一个负有责任的职位上，究竟是什么构成了真实、真实或真诚，人们的意见各不相同——到底是快乐的政治家、能够不时流露情感甚至弱点的高级主管，还是虚张声势的企业掌门人。因为什么被认为是真实的和不伪装的，不仅取决于这些心理信息的发送者，也取决于接收者。此外，要求领导者“做他们自己”在我们看来更像是naïve。毕竟，谁真正知道他们到底是谁呢?在任何情况下，领导角色都与某些关于形象和行为的期望紧密相关——这些期望显然不同于家庭或体育俱乐部内部普遍存在的期望。
在我们看来，真正的领导力需要满足三个关键参数。
- 它必须建立在领导人物的远见和价值观之上。
- 它必须与有关领导人的身份一致。
- 它必须是可持续和可靠的。
这类领导行为的终极典范——一个感动世界各地的人并激发全球钦佩的榜样——是纳尔逊·曼德拉。他对南非多民族国家——彩虹之国的愿景，建立在平等、种族隔离制度受害者与施暴者之间的宽恕和合作等价值观的基础上。这种领导能力在曼德拉自己的国家激发了新的活力，也为其他国家创造了鼓舞人心的愿景。
真正的领导力激发认同
因为真正的领导力能激发认同。在商业环境中，它培养了团队精神，培养了员工对公司的自豪感，并产生了忠诚度和参与的意愿。它更新和加强了公司和(或)领导与员工之间的“心理契约”。就影响而言，这种隐性契约最终比任何正式的雇佣契约都更重要。它包含了连接员工、经理和企业本身的相互不成文的期望和义务。在相互信任的关系下，这种契约为一个健康和成功的组织奠定了基础。在这种情况下，一个关键的领导目标是激励其他人采取行动。如今，成功的商业领导不再通过命令和服从来运作;相反，它是基于被领导的自愿参与——在商业环境中，这意味着员工。任何经理，如果在这种情况下不能有说服力和可信度地运作，给人以软弱、无能或无法信守承诺的印象，很快就会遇到问题。 Because then the implicit contract is violated, weakening the motivation, loyalty and commitment of the team and ultimately leading to their resignation – be it internal or actual.
真正的领导力更新和加强了公司、领导者和员工之间的“心理契约”。
但“真正的领导力”到底是什么意思呢?好吧，让我们先确定它不是什么。它不是一种方法。尤其是在商业环境中，员工通常有一种非常敏锐的直觉，可以判断管理者的“真实”表现是否仅仅是故作姿态。而在危机情况下，这种人为的façades是最先崩溃的。真正的真实体现了一个人对生活的全部态度，这当然对成功的领导风格有着至关重要的影响。或者就像一位备受推崇的家族企业家曾经说过的那样:“一个真正努力以冷静和自我引导的方式工作和生活的人，利用他们内在的力量和洞察力，会给人留下真实的印象。”一致性是真实行为的定义属性。真实是一个整体:行与言相匹配。真正的人有自知之明，但也在困难的环境中保持真实的自己，在压力下坚持自己的信念，并相应地行动。 They are self-determined, with an intuitive feeling for what’s right and wrong – and they follow their intuition. A high degree of inner independence helps them in crisis situations – even when they have to take unpopular measures and see them through.
真实性的组成部分
这种独立人格的行为方式不是由外界影响和趋势决定的，而是由他们自己的身份决定的。几年前，美国社会心理学家迈克尔·克尼斯和布莱恩·戈德曼在他们的研究基础上确定了真实人格的四个关键标准:
意识-真实的个人已经发展了对自己的个性如何运作的深刻理解;他们知道自己的优点和缺点，知道驱动特定行为模式的感受和动机。自我审视使他们能够有意识地体验和影响自己的行为和行为。
公正的处理-真诚的人对自己诚实，并努力实现尽可能现实的自我评估。这还包括接受和处理来自环境的负面或不愉快的反馈。
行为-真实的行为反映了对真实自我的认识，包括愿意接受和处理人格的消极方面，而不是否认它们的存在。
关系取向-真正的个人有一套明确定义的核心价值观，并一贯按照这些价值观行事。他们为自己设定优先级，并坚持执行——即使在可能被证明是不利的情况下。就领导力而言，这意味着领导者坚持自己的决定，拒绝为了获得短期个人利益而做出妥协。正是通过这种真实性，领导者才能实现他们应该为团队提供指导的期望。
最后一个属性在商业环境中尤为重要。真实的行为常常与个人身份联系在一起(“做你自己!”)，然而在管理环境中，这远不如与个人价值体系的联系重要。一方面，一个人看待自己身份的方式会随着时间的推移而改变，这是他们经历的结果。另一方面，在职业环境中，个人个性的所有方面都不会发挥作用——事实上，在某些情况下，这甚至可能被证明是一种障碍。相比之下，价值观、动机和态度形成了个人性格的深层基础和核心，而且不太容易改变。它们为个人和职业决策提供了指南针;它们构成了完整性和可靠性的基础。他们以积极的方式让一个人变得可预测，并确保其他人会接受和重视这个人的领导角色。
一个关键的领导能力
因此，在道德和情感层面上，真实地行事和被周围的人认为真实地行事的能力符合关键领导能力的所有标准。在亿康先达，我们多年来一直在调查和评估这些能力。根据我们的经验，具有突出潜力的个人通常在三个关键特征上得分很高:他们拥有战略眼光，他们以结果为导向，他们积极地塑造变革过程。那么，在这种情况下，真正的领导能力在哪里合适呢?我们的结论是，它显然发挥了一个全面的、综合的功能。因为只有当一个有潜力的人能够说服他或她的团队，激发他们对共同目标的热情，并引导他们采取必要的行动时，他或她才能够充分发展他或她的特定能力。这个人越是被认为不仅是合格的，而且是值得信赖、可靠和正直的人，他或她就越会成功。
在这里，我们已经触及了真正的领导力的另一个关键方面。真实和真实的行动还要求领导者具备一种能力，能像别人看待自己那样看待自己。毕竟，形象和自我形象并不一定总是一致的。如果一个人认为自己的行为和行为都是真实的，那么周围的人可能只会认为他不讨喜，或者认为他是一个不能胜任工作的优柔寡断的人。
“越真实越好”并不是成功的万无一失的秘诀。尤其是对于一个处于领导地位的人来说，公开展示自己所有的情绪和怀疑，甚至沉溺于公开的自我批评——无论是否合理——很可能会让他们的同事和同事怀疑他们是否适合这个角色。这里的关键原则不是高管必须说出他或她所想的一切，而是他或她所说的在任何情况下都应该是真实的。
因为每一个领导角色都会带来一定的期望。这确实是一个有效管理者的特征之一:在适应各种环境的同时不否认自己的身份。他们在员工面前的表现不同于在股东、客户或高管团队内部的表现。这与掩饰无关。根据具体的环境和议程，他们会发出不同的信号:在高管层——自信、高效、强大;在员工中——理解、鼓励、支持。如果每个角色都包含建立在他们个人核心价值观上的真实自我的元素，那么这一切都是真实的。适合情境的行为不是自我妥协的标志，而是社会能力的标志。
的确，伦敦商学院(London Business School)的组织专家罗布•戈菲(Rob Goffee)和加雷思•琼斯(Gareth Jones)强烈敦促领导者控制自己的真实性。他们说，他们应该谨慎地建立网络，也应该谨慎地部署网络。在他们看来，领导力的真实性只有在首先受到理性驱动的情况下才能发挥作用。
自我形象与公众形象的协调
一个360度的反馈计划，适当地整合到组织的管理发展系统中，提供了在商业环境中实现自我形象和公众形象之间最佳一致的有效方法。管理者可以利用别人对他们的看法的反馈来发展他们对自己个性的理解。与朋友和家人坦诚的讨论可以进一步评估一个人的公众形象，帮助他们确保自己真实的个性和价值观得到有效的传达。
公众注视下的任何决策者都必须密切注意他们给人的印象和他们所呈现的形象，并仔细考虑他们想要传递的信息——而不是放弃真实行为的黄金标准，这一标准始终如一，忠实于他们的个人原则。关键是每个人都要找到合适的角色，坚持自己的信念，抵制任何外来价值观的强加。
Boudewijn艺术
他于2001年加入本公司。在新加坡，他领导亿康先达的全球化学和过程工业实践，提供从高管和董事会搜索到管理评估和领导力咨询的全方位服务。
Neeraj Sagar说
2006年加入亿康先达。他在班加罗尔领导亿康先达在印度的工业实践部门，并与印度和该地区的印度和跨国制造组织密切合作。
