正如最近的经验所表明的，单靠金钱不足以让高管和员工感到他们的工作是真正有价值的或公平的。随着对现金的关注逐渐减弱，人们的注意力又回到了探索促使人们行动的心理因素，以及分析企业如何识别并应对这些动机。
最近，保持高管与公司的紧密联系已成为一个热门话题。在许多形式的薪酬减少、取消或以其他方式受到限制的情况下，如何留住最优秀的人才?这个问题其实不是关于报酬的，而是关于动机的。
管理人员——以及管理顾问——一直在谈论激励，但最高层乐动的真正需求却很少被讨论。对情感投入和精力的要求不会因为你“站在房子的顶端”而消失。著名心理学家和商人大卫·麦克里兰(David McClelland)多年前就发现了这些关键问题;挑战在于确定它们在高管层是如何发挥作用的。为了激励员工和自己，高层领导需要知道5件关键的事情:
1．管理人员需要精力——这是一项艰苦的工作
2．你不能创造动力，你必须去挖掘它
3.．有两个关键的商业动机——追求进步和追求影响力——你不能总是判断哪一个在推动业绩
4．不同的工作更适合不同的性格
5．个性决定了不同的激励和反馈方式。
高管需要精力
高管职位要求极高。老年人通常每天工作超过10个小时，每周工作7天，跨越各个时区，甚至像工作一样拼命地玩。你不能像“强迫自己”倒垃圾那样“强迫自己”成为CEO。它需要大量的McClelland和他的同事们所说的内隐动机，定义为无意识的情感驱动，在你喜欢的事情周围使你充满活力。
换句话说，你必须热爱你所做的事情，因为你会做很多!然而，人们认为作为一名高管已经足够充满活力，尽管精疲力竭的比例很高。与普遍的看法相反，金钱不是主要的动力——它充其量是人们记分或购买东西以满足他们的基本动机的方式。
你无法创造动力
那么，你如何给自己或他人以动力呢?你不。研究表明，内隐动机非常稳定——一项研究发现，在过去20年里，它们只发生了很小的变化。动机是可以培养的——但只能是缓慢的，而且很少能达到缩小巨大差距的程度。幸运的是，在企业中晋升的过程会把那些缺乏动力的人排除在外——他们就是跟不上。
领导者的真正任务不是给员工注入动力，而是找到什么能“激发”员工的动力，并利用员工自己的可再生能源加以利用。简而言之:人们精力充沛地去做他们喜欢的事情，这能带来情感上的满足。你做你喜欢做的事。如果领导者能够确切地确定是什么让人们(包括他们自己)行动起来，他们就可以努力利用这种力量。
有两个关键的商业动机
幸运的是，对于如此重要的事情，有一个简短的清单。尽管自1938年亨利·默里(Henry Murray)确定前20位以来，学者们一直在争论这个数字，但对高层领导人来说，只有两种动机造成了最大的差异，而每个人都有这两种动机——在不同程度上。一种是追求效率和进步的动力(被不准确的名称称为“成就动机”)，通过实现和打破目标或改进做事方式而获得动力和兴奋。这与个人工作、创新和求新有关。
第二种是影响他人并对他人产生影响的动力(被同样具有误导性的名称称为“权力动机”)。被这种影响力欲望驱使的人，在知道别人对他们做出了回应，知道自己对别人产生了可见的影响时，会获得情感上的满足。高层领导通常主要受其中一个或另一个的驱动，尽管两者可能都在场。确切的平衡对一个人的工作投入、精力充沛和享受工作有很大的影响——这取决于工作本身。还有第三种非常常见的动机，即想要与他人和睦相处并获得归属感，但尽管这可以将群体联系在一起，但它往往阻碍了管理者，因为他们需要在做决定时不考虑个人对个人的感受。
不同的工作更适合不同的性格
最常见的错误之一就是“提拔”一个人从他喜欢的工作到他讨厌的工作，在这个过程中失去了工作动力，也失去了与试图奖励他们的公司的合作。一个典型的例子是，当专家被迫成为影响者的角色时，他们自然不喜欢这种角色。专家喜欢成为专家——这是他们爬上阶梯的方式。
领导专家或与专家沟通与成为专家是完全不同的技能，会带来不同形式的满足。但大多数公司都把顶级销售人员或顶级专家提拔到领导岗位上，然后当人们把这视为一种惩罚而不是奖励时，它们感到困惑，于是离开公司去别处寻找满足。Lotus 1-2-3的创始人米奇·卡普尔(Mitch Kapor)很有自知之明，故意离开CEO的职位，成为一名创新者和企业家。注意，动机不是有意识的，这意味着人们通常是基于有意识的决策过程做出选择的，这与什么是有趣的，也与个人的情感回报无关。
相反的情况也会发生:人们误入看似自然和合乎逻辑的角色，越过了一条动机线，从而进入了符合他们动机的正确角色。当他们找到一个满足他们动机的角色时，他们会更快乐，学得更好，因为角色本身感觉很好。Dave Walden，互联网真正的创造者之一——他共同创建了数据包传输协议，使这一切成为可能——从表面上看，他是一个以成就为动机的软件工程师，但最终选择成为高级副总裁、作家和执行教育人员，所有这些角色都与影响的动机有关。他的价值观围绕着效率和创新，但他显然喜欢影响和影响，尽管他非常内向。
要把人安排好，你必须了解这个人的动机，即使——或者尤其——如果这个人没有!然后你必须理解一个特定的角色是如何与一个特定的动机联系在一起的。要了解一个人，最简单的方法就是观察什么样的活动能让他兴奋。记住这些都是情感驱动。你做的事情，因为你觉得有动力或有义务，没有情感投入。有趣的事情，或者你放不下的事情，揭示了潜在的动机。事实上，最好的线索之一就是一个人做了但无法解释的事情，因为真正的动机并没有被有意识地理解。
让奖励与个人相匹配
与普遍观点相反的是，反馈——就像报酬一样——不能以一种统一的方式进行:如果它不适合这个人，它实际上可能是惩罚而不是奖励。那些有上进心的人，喜欢接受技术挑战和过程问题来解决;那些对影响他人更感兴趣的人想要解决人们的问题。事实上，一个有强烈成就动机的内向的人可能会被一个员工表彰计划所排斥，例如，把他们展示在一群同事面前。
通常情况下，决定激励的人会依靠个人的“直觉”来做决定，选择一个让自己感觉良好的奖励，而不是被奖励的人。这句话用在工作场合并不比用在生日礼物上更好。
聪明的、深思熟虑的管理是无可替代的，要有意识地考虑个人的特定欲望和“热点按钮”，通过观察这些人的个人需求来决定。更复杂的是，人们有意识地重视的东西会过滤掉他们可以接受的情感满足形式。有些人通过购买华丽的跑车来满足他们的影响力动机，但那些致力于“绿色环保”的人会觉得这样的车不可接受。影响力的欲望可以驱动浮夸的展示或幕后指导，因为两者都与影响他人和了解自己的影响力有关，但方式不同。
动机本身太简单了，但因为它们彼此之间是如此的根本不同，了解它们是一个必要的开始。这是一个简单的原则，但很难付诸实践:要奖励人们，你必须知道他们觉得什么是值得的!这就结合了他们的情感驱动和他们关于什么是可接受的价值观。
为了让一个人在没有钱的情况下工作并全身心投入，事实证明很多东西都有广泛的用途。你可以制定一系列激励措施，让人们自己挑选——确保有足够多的范围，让每个人都喜欢某样东西——问一问也无妨。但至少有一种普遍的奖励能吸引所有的动机——成就、权力，甚至是从属关系:个性化的、定制化的指导和指导。一个有技巧的教练会吸引所有的动机:帮助以改进为导向的人变得更好，并为以影响为导向的人提供尊重和认可。
如果你能注意到这两种动机，以及某些角色如何以不同的方式使用它们，你就能在识别和激励高层领导方面发挥巨大的作用——不是因为你赋予了动机，而是因为你可以释放他们已经拥有的东西——否则他们从一开始就不会被考虑担任领导。将这一点应用到奖励中意味着人们将继续做正确的工作，并且热爱这个过程和他们为此获得的奖励。为什么人们不能热爱自己的工作呢?这就是他们做这件事的能量来源。
作者
埃德蒙Siah领导新加坡和东南亚地区的金融服务业务，并共同领导亚太地区的批发银行业务。他也是首席财务官、人力资源和主权财富基金实践的成员。
阿什利·斯蒂芬森是亿康先达纽约和悉尼办事处的合伙人。他于1995年加入该公司。他的咨询工作包括资源和金融服务方面的一系列任务。他也是人力资源咨询组的区域主管，并共同领导全球领导力战略服务实践。
由斯蒂芬·p·凯尔纳他曾在亿康先达工作。
插图:zoe more o 'ferrall
