长期以来，可持续发展的原则已经超越了生态领域，涵盖了社会、政治和商业活动的所有领域。然而，许多公司仍在努力从可持续发展的呼吁中看到更多，而不是麻烦的新合规要求。事实上，企业对可持续性的新理解以及将基本原则转化为战略和流程可以为企业提供大量的商业机会。然而，为了推动这一变化，他们需要任命合适的可持续发展领导人，并组建一个强大、有活力和开放的团队。
关于可持续性和可持续发展，最被广泛引用的定义是1987年3月20日联合国布伦特兰委员会的定义:“可持续发展是一种既满足当代人的需要，又不损害后代人满足其自身需要的能力的发展。”2005年世界首脑会议指出，这需要协调环境、社会和经济需求——可持续性的“三大支柱”。从那以后，没有一个企业领导人能够假装可持续发展是一种外部性，一种与自然世界有关的东西，对企业的商业表现几乎没有直接影响。21世纪10年代，应对企业的可持续性问题将是企业恢复活力的关键。事实上，最具商业弹性的公司将认识到可持续性是一个强大的商业需求。他们将定义和实施战略和商业相关的可持续发展计划，转化为竞争优势，推动卓越的业务绩效。那些没有将可持续性作为核心商业原则的适应性较差的企业，将不可避免地输给竞争对手。
根据我们的全球经验，组织通过三个不同的阶段(图1)采用可持续性:组织能力的早期、中期和高级阶段。这是我们在亿康先达与欧洲和美洲领先的可持续发展高管进行的一系列深入访谈，结合我们的全球可持续发展实践进行的额外研究得出的结论。每个阶段都有明确的分界点。每一种都需要不同层次的组织能力。每一项都需要可持续发展领导者和可持续发展团队具备不同的技能。通过了解这些阶段，为每个阶段任命合适的可持续发展主管，并组建合适的团队，组织可以大大加快其可持续发展项目取得持久商业优势的进程。
第一阶段:提出理由
旅程的每个阶段都要测试可持续发展主管的主要能力的不同组合——与其他责任领域的同类领导者相比，成功的可持续发展领导者的这种能力往往更强。在早期阶段，当组织在很大程度上没有准备好应对可持续发展时，可持续发展首席执行官必须善于领导变革，善于合作和影响。
在这一点上，组织可能仍然缺乏对可持续性意味着什么的共享和一致的理解。一些高管可能没有充分认识到企业面临的可持续发展威胁和机遇，一些人认为这只是监管限制，而另一些人则认为这在商业上无关紧要。在这种情况下，可持续发展高管必须能够克服采用可持续发展的障碍，并开发业务流程来管理以前未量化的风险，并抓住新的机会。可持续发展领导者还必须能够培养一个令人信服的愿景，并获得组织中关键意见塑造者的支持。
首席执行官在变革、领导、合作和影响方面的技能应该与他或她的团队的活力和开放性相匹配。在带领一个尚未做好准备的组织接受新的思维方式这一艰巨任务中，正是这些属性至关重要。虽然能源推动了这一努力，但开放有助于确保所有相关问题得到确认和采取行动。倾听，接触，说服怀疑的人，教育不知情的人，并坚持建立商业案例，领导者和他或她的团队一起可以比没有这样的协同作用更快地改变组织。这个阶段的可持续发展团队，虽然通常是自我选择的，但必须在整个组织内结成联盟，为变革提出强有力的、与商业相关的理由。事实上，这些团队通常是虚拟的，而不是专门的，成员从其他部门和职能转移过来，这可能是推动整个组织向前发展的力量来源。乐动app下载为了就行动的需要达成共识，团队必须能够支持和促进高层管理层的讨论，以保持可持续发展战略的长期势头。
可持续发展团队必须结成联盟，为变革提出强有力的、与商业相关的理由。
到第一阶段结束时，通过领导和团队的互补技能，组织能力将从无意识反应状态转移到有意识反应状态:组织仍然缺乏一个全面的可持续发展计划，但问题已经开始被置于一个更具战略意义的背景下，高级领导现在也这样认为。
第二阶段:将承诺转化为商业
在这个中间的第二阶段，当高层领导参与进来时，任务是将高层承诺转化为具有明确定义的倡议和硬性商业目标的全面变革计划。要做到这一点，可持续发展主管必须善于成果交付和商业导向。可持续发展领导者必须充分认识到碳定价、资源限制和可持续发展的社会组成部分等不同问题对公司的影响。然而，在任何时候，负责任的高管必须能够叙述这些问题的商业相关性，并坚定地关注商业结果。在缺乏这样一个框架的情况下，企业可能会做出错误的事情，或者未能从商业的角度看待监管和政策问题。即使公司专注于第二阶段早期的内部、成本或风险降低措施，可持续性领导者也要确保从更广泛的战略角度来看待这些措施。
在以前几乎没有数据和度量的地方，现在有了严格的财务、环境和社会目标。计划不断地被评估和调整。此时，可持续性领导者开始将运营责任移交给整个组织的其他人。例如，业务部门的负责人开始将可持续性指标作为业绩仪表板的明确组成部分，并将可持续性作为季度和年度重点的一部分。领导者的商业导向和交付成果的能力，通过团队面对阻力的韧性和将可持续性转化为具体的、可衡量的举措的效率得到加强。为了克服对可持续发展计划的阻力，团队在持续的内部或外部压力下保持凝聚力和镇定。并且它不断地进行权衡，以优化资源，最小化浪费的努力。
到此阶段结束时，由于可持续发展主管的商业和结果导向，加上可持续发展团队的内部弹性和效率，具有硬性商业目标的可持续发展计划将在整个企业到位。组织将不再只是对可持续性做出反应，而是积极利用可持续性来管理风险和创造价值。
第三阶段:改变游戏规则
由于可持续发展现在已经成为组织的核心价值，可持续发展的首席执行官不仅必须有第二阶段的商业导向，而且必须有最大意义上的战略导向。正是这种结合，使可持续发展领导者在这个高级阶段能够综合多种且经常相互冲突的趋势，制定一致的长期可持续发展战略，管理权衡，并确保整体公司战略与关键的可持续发展原则相一致。
领导者演变为未来主义者，追求长期投资和伙伴关系，以加强和转变从内部能力和目标部门到供应链和分销渠道的组织资产。随着新的方向在业务规划中变得可见，可持续性执行主管还必须能够确保在操作级别实现适当的更改。同时，目标是通过在整个组织中嵌入最佳实践，将产生可持续性改进的责任从公司级别传播到业务级别。随着可持续发展的责任在公司内广泛分布，可持续发展主管可以更专注于改变公司所在行业的机会，寻找新的竞争方式。
随着可持续性成为组织结构的一部分，致力于可持续性的团队的视角发生了变化。除了执行当前的可持续性工作外，他们还经常致力于长期计划、投资和伙伴关系。为了取得成功，他们需要第一阶段的开放性，但它必须在更广泛的规模上，因为可持续性涵盖了运营和长期战略的各个方面，并远远超出了公司的范围。它们还需要调整，以便集体地、一致地将可持续性放在企业的总体战略中。就像可持续发展首席执行官一样，他们对解决可持续发展问题过程中出现的新机会非常敏感。
当然，组织不会以一种平滑、线性的方式前进到第三阶段——不同的计划占据了光谱的不同阶段。因此，领导项目的团队越来越多，从专门的到虚拟的都有，他们将依赖于可持续发展主管来确定总体方向并确保相互协调。
当团队之间和其他职能保持一致时，可持续发展主管有能力制定反映和塑造公司战略的长期计划，可持续发展就会共生地嵌入到运营乐动app下载流程和业务的长期战略中。在可持续性方面，组织无意识地变得积极主动。在这一点上，该组织已经不再将可持续性视为一种外部力量，而是将其视为一种核心价值。这个术语代表业务本身的可持续性。
可持续发展脉搏检查
根据我们的经验，董事会和首席执行官越来越想知道他们的公司在可持续发展的道路上处于什么位置。可持续发展领导者或团队如果在每个阶段的成功所需的主要能力上存在不足，就会成为进展的阻碍。因此，董事会和首席执行官需要确保他们的可持续发展领导者和团队在每个阶段都具备必要的互补能力。
他们可以先问自己一个根本性的问题，这个问题来自于亿康先达的“可持续发展脉搏检查”(我们与客户一起使用的诊断工具，用于评估其组织中围绕可持续发展的参与水平):“在您的公司，可持续发展主要被视为(1)法规遵从性问题，(2)不可避免但艰巨的任务，(3)必要的运营能力，还是(4)关键的商业价值驱动因素?”
这个答案不仅要告诉你你在哪里，你要走多远，还要告诉你你需要什么样的人带你去那里。
作者
理查德Murray-Bruce是亿康先达伦敦办事处的顾问。他是可持续发展和金融服务实践的成员，并领导英国资产管理实践。
特别感谢合著者Christoph Lueneburger，他曾在亿康先达工作(2008-2015年)。