人们常说对家族企业“第一代生长;第二代享受它;第三代破坏它。“不与Murugappa组。自从创始人设置它,后代总能找到办法续订。第五代的业务和根源可以追溯到19世纪,今天印度最受尊敬的企业之一。Vellayan,当前执行董事长,与重点讨论建立一个充满活力的家族企业所需的平衡已经蓬勃发展了一个多世纪以来,各种迹象显示为子孙后代继续这样做。
MURUGAPPA家庭照片从1989年强行带回家的挑战家庭和商业,言语不能。在60岁生日派对MV杂志的第三代领导人,照片显示80多成员的大家庭,从白发苍苍的长者到婴儿手臂。其中一个图是一个Vellayan, MV Arunachalam现在的儿子Murugappa集团的执行主席必须指导业务,同时考虑代现在和将来的利益。Vellayan如何平衡利益的这么多不同的家庭成员和更新业务代代相传?其他的利益相关者——非家族成员的专业人员,员工,和社区团体的公司操作?
“首先,每成功一代看到了家族企业所有权的问题,但托管,”他告诉我们集团的总部在钦奈,他坐的地方,穿着随意,在他的曾祖父的肖像,政府高级官员阁下一个M Murugappa Chettiar,生于1884年。
深深扎根于印度文化,托管意味着使用资源,家庭成员的共同利益,股东和社区。事实上,政府高级官员巴阿杜,一个官方头衔后授予的创始人英属印度的总督,意味着“一个伟大的人是一个管家负责房子的业务。”
“我和我这一代的任何成员都可以声称建立托管的想法,“Vellayan说。“我的曾祖父不仅视自己为公司的管家,但也支持社区机构在他的家乡和灌输的道德。”
1898年,当政府高级官员阁下是14岁,他被派往缅甸作为一个银行职员在一个家族企业。在20年内建造下缅甸最大的私人银行。1929年,当他的三个儿子长大在业务工作,他采取了非同寻常的措施,家族企业财产平分,他还活着,在业务活跃。这是第一步骤等一长串,他的儿子和后代需要调整好平衡的家庭成员的利益和企业的发展要求。
家庭以外的力量
托管家族的利益,这些年来,越来越意味着家庭——im-partial治理结构外,非家族成员的专业人士,和外部顾问。公司开始在外面寻找建议和非家族成员的专业人士在一段时间的快速增长在1970年代,但它是在1990年代初,果断Vellayan说业务开始向一个新的治理结构。“家庭增长;一些我们的公司在股票交易所上市,我们看到许多家庭拥有企业分崩离析。所以我们说,‘好吧,我们一起把这个怎么样?“我们知道,除非我们制定一个适当的治理框架会随着我们的业务增长,问题吸引合适的合作伙伴,在一个日益开放的经济运营的问题,和问题确保家庭成员在业务并不是简单地做他们自己想做的事。”
“我们知道,除非我们制定一个适当的治理框架会随着我们的业务增长的问题。”
当时,领导每一个家庭成员的七大公司,没有总体结构和它们之间的互动很少。所以1990年家庭带着不同的公司在一起以更正式的方式,建立一个Murugappa公司董事会,最初仅由家庭成员组成。家庭成员也持续七个大公司的ceo,与非家庭成员担任总统。
更多的平衡
政府高级官员阁下和他的儿子做了一个有远见的决定在1930年代从即将到来的困难在缅甸到印度,远远超过他们的同时代的人。他们认为,印度即将工业化和提供更大的机会。自那时以来,业务增长和繁荣通过各种方式:初创企业,收购,合资企业,多元化,公开发行和剥离。更大的贸易自由化,在1991年发起的政策改革,带来了新的机遇和威胁,要求该组织比以往任何时候都更灵活。但与单个家庭成员致力于各自的业务单位,关注日常运营,集团很难缩小,重组,或出售业务。这是另一个平衡的问题:个人情感和价值创造。
“我们需要在这一点上并没有更多的情感依恋或对特定业务的热情,但是更少的情绪,“Vellayan说。“你不能感情依附于企业。例如,帕里糖果是一个优秀的品牌,但实际上我们知道它永远不会像吉百利或Perfetti因为我们根本没有技术,所以我们把它卖了。”
1999年,集团分离所有权和经营管理。非家族成员的专业人员都是从公司内部提拔成为七个人公司的ceo。前家族ceo们加入了新重组公司董事会,目前包括三个独立之外的家庭成员和非家族成员的首席财务官。然后迅速的事情。
“我们决定,我们会考虑剥离任何关键业务不是一号区域或全国数一数二的。我们集中在磷肥业务,我们现在全国第二和第一区域;在精密机械,我们现在全国第一;糖,我们第一区域;骑自行车,是全国第二;磨料磨具、管、连锁店,在所有这些我们是全国第一。这一切完全是通过设计,通过这些企业将资源情绪放在一边。”
新结构不仅创建了适当的家庭成员之间的情感距离和个别公司,但同时,Vellayan说,新的重视非家族成员的专业人士的重要性。
“整个家庭的核心信念是,我们是来创造价值,如果我们有更independently-focused治理模型和雇佣专业人员,我们有更好的机会创造价值,而不是摧毁它,尤其是在经济和竞争环境越来越要求每年“Vellayan说。
核心信念是体现在今天的Murugappa公司董事会,由三个独立董事,三个非家族成员执行董事,只有两个家庭成员——Vellayan和他的表妹M M Murugappan。公司董事会的独立董事参与家庭成员的职业规划和绩效评估。这样做是为了有一个客观、公正的观点。
就像这些外人帮助保护和成长的家庭利益,他们还帮助维护家庭的价值观的信任,完整性和透明度。外部conscience-keepers Vellayan称之为“。”Those values are transmitted through a Family Board, headed by the karta – an elder who guides the family and who communicates the family’s views through the family member who heads the business. Traditionally, the family elder served both as karta and leader of the business, but in recent years, in another careful act of balancing, the roles have been split.
家族也在开发一个家族宪法定义家庭的角色、责任和关系。因为写的家庭宪法是罕见的在印度家族企业中,家族有远方寻找有用的例子,有一次甚至花一个星期在洛桑瑞士,与其他家庭的企业交流思想。Vellayan说:“二十五家庭来自世界不同的地方;我们说不同的语言,在不同的文化中长大,传统,和信仰;但当它来到拥有家族企业我们都面临着同样的问题和挑战。”
虽然家庭的家庭以外的发现模型宪法有帮助,他们精心开发框架,可以肯定是正确的。“我们的方法是开发指导原则,而不是高度限制性规定,因为家庭和企业发展必须灵活地适应不断变化的情况下,“Vellayan说。“我们也要包括所有的后代在这个过程中,寻求他们的输入,因为它是一个文档,将严重影响到他们的未来。我们希望他们觉得一个真正的承诺,从中获得灵感,因为最终没有框架会成功,无论多么精心设计的抽象,除非每个人都愿意住它的精神。”
培养企业家,而不是管理者
独立董事的半年度会议和家人包括搜索与年轻的成员。私下与董事会议,讨论他们的激情,他们的野心,和他们的职业道路,探索和表达其连接到业务的深度,而不是简单地假设。
业务开始仔细打扮的年轻家庭成员的任期期间政府高级官员巴阿杜的三个儿子,一个M M Murugappa举行karta的双重角色、业务从1949年到1965年。他为自己的未来准备了第三代的男性在业务通过指导他们的教育,让他们花时间在英国学习从合资伙伴。第三代为Vellayan这一代提供了类似的指导,确保他们有一个广泛的教育最好的国家和国际机构,成为精通所有语言——泰米尔语(母语),北印度语,英语,需要操作一个真正的国家在印度的业务。像Vellayan的一代,鼓励男性家庭成员今天工作外的小组在最初几年的业务事业,这样他们可以学习和成长作为普通员工。
感应一个家庭成员的业务包括仔细指导由一个值得信赖的专业——“人可以做出改变,”Vellayan说。以及发展和职业规划,新进入者也必须有合理的期望如何迅速推进。通常,如果一个家庭成员进入25岁生意的,基于能力和能力他应该达到的水平作为一个医学博士或首席执行官40出头。
“我们不想让家人经理;我们想要让他们的企业家可以识别并抓住商业机会。”
问这些家庭成员推力精心挑选,使它们更好的管理者角色,Vellayan提供了一个令人惊讶的回答:“我们不想让他们经理;我们想要让他们的企业家可以识别并抓住商机,寻找新的方式来创造价值,和成长。”
就像新鲜血液进入业务帮助更新它,那么强制性退休65岁,从而防止,Vellayan的话说,“一个过度长期延续一个风格的业务运行。“如果退休主席,没有继承人的家庭是准备好了,那么该组织愿意任命一位非家族成员专业担任主席,发生在2001年。
后的家族的传统家庭和印度教习俗,在家族企业工作的机会只对男性传递。女儿和妻子为家庭提供领导和指导一个mm基金会和慈善机构。在过去的80年里,该基金会建造和维护四所高中8000名学生组成,理工学院的1000名学生,四个免费医院,和一个农村的发展研究中心,专注于protein-efficient藻类,天然染料,有机农业,农村和城市的贫穷和技术。这些努力往往得到额外的推动领导力的人加入家族的慈善工作当他们退休。
家庭纽带在所有成员和后代经常重新在家庭聚会——联合假期,在家庭的一个种植园撤退,婚礼和其他庆祝活动发生在家庭的祖先的村庄。
“我们最近在我们村有两个婚礼在一个月之内,“Vellayan说,喜气洋洋的新郎是他的儿子。“每个人都在家里,甚至遥远的亲戚生活在国外,来自无处不在,这是一个非凡的。”
这样的1989年生日派对Vellayan的父亲,他们的各种庆祝活动,产生更多的家庭照片,描绘更多家庭成员,一代又一代的方式,值得一千字——把它们放在一起的精神。
面试在钦奈Vellayan是由Neeraj Sagar说亿康先达班加罗尔,拉杰夫Vasudeva亿康先达(右),新德里。
一个Vellayan
2009年Vellayan成为Murugappa集团的执行主席,代表的火炬传递的第四代家族生意。拥有超过25年的工业经验管理多元化的企业,他说,在他职业生涯的转折点,当他从工程方面的业务搬到集团的肥料业务,一个行业被认为是缺乏吸引力。追求积极的并购战略,他变得肥料业务成为第一个在该地区。他是开斋节的主席帕里(印度)有限公司和科罗曼德国际有限公司董事会的他也是印度海外银行和Kanoria化学品有限公司并担任印度进出口银行主任。被任命为执行董事长之前,他担任副主席拥有董事会的木哥帕集团的部下。
该公司MURUGAPPA组
Murugappa集团总部位于金奈(马德拉斯)是印度最大的商业集团之一,与29日企业和生产设施分布在13个州在印度。其家族企业源头在于企业成立于1900年代,政府高级官员阁下,当前执行主席的great-grand-father Vellayan。现在在工程等不同领域的市场领导者,磨料磨具,金融、一般保险、周期、糖、农业投入、化肥、和保健品,公司拥有超过32000名员工。集团合资建立了强有力的联盟与国际领先企业像三井住友,Foskor,嘉吉和Groupe Chimique Tunisien,成为增长最快的多样化经营的房子在印度。
照片:ADITYA卡普尔