数字德国?
首席执行官和监事会主席描述了现状和推动进步的杠杆。
管理总结
数字革命不仅仅影响市场和产品;公司也在许多层面上经历着深远的变革。这带来了新的挑战，尤其是对高管而言。这项研究专门针对78家德国收入最高的公司的首席执行官和监事会主席，询问他们对当前数字转型状态的看法:你今天站在哪里(当前状态)，你的目标是什么(目标状态)，理想和现实之间的差距有多大?
以下是这项研究的四个主要发现:
- 中游转型正在顺利进行:商业领袖们已经让他们的组织走上了数字化转型的道路。
- 自我批判转变的差距已被确定:首席执行官和董事长会给出具体的“转型缺口”。
- 重要的是:领导力是关键:调查参与者现在认为领导力和文化是成功的关键因素。
- 盲区-挖掘发展潜力:该研究指出了ceo和董事长在数字化转型的关键方面没有给予足够重视的三个领域。
1)中游转型正在进行中:
- 承担责任:只有当高管承担责任而不是将其委托给(例如首席数字官)时，转型才能发生:68%的调查参与者报告说，责任直接掌握在首席执行官和/或主席手中。转型不能仅仅是自上而下的命令，而是应该从组织内部发展:67%的人同时从上到下和从下到上实施他们的数字战略。
- 进化与艰难的突破:过去20年的许多变化发生得比预期的要慢。但当时机成熟时，变化往往是迅速而彻底的。企业领导人将这一过程视为“持续的、重大的变化”，或者是一个持续的、破坏性的发展过程。
- 对生存的担忧促使改变:人们普遍担心，那些抵制变革的人有失去一切的潜在危险:79%的受访者表示，“公司的长期生存”是推动数字化转型的主要动机。
- 一半的人没有制定策略:94%的公司具有战略上的活跃。然而，只有37%的人已经有了策略，57%的人正在制定策略，7%的人没有策略(注:由于四舍五入，总数为101%)。
2)自我批判-转型缺口的识别
- 领导人承认自己的不足:德国的企业领导人知道他们没有实现自己设定的目标，并对自己的缺点提出批评。在对战略、文化、能力、合作、竞争监控、组织和自己的管理风格进行调查时，经理们看到了他们目前的状态(53分)和目标状态(80分)之间的明显差异。
- 板的缺点:领导者对他们的董事会所拥有的能力持批判态度(100分中有65分)。监事会的得分更低(100分中有46分)。首席执行官和董事长对自己在数字化转型方面的能力的评估仅略低于董事会(63分/ 100分)。
- 需要更紧密的对齐:董事会和监事会在数字化转型方面的合作得分不高(满分100分，57分)。
- 不愿意改变:只有略多于一半的受访者已经在与初创企业合作(100人中有59人)，或者已经创建了自己的孵化器(100人中有40人)。这些数字发人深思，因为我们需要构建数字生态系统，以取代传统的价值创造链。
- 员工赤字:接受调查的首席执行官和董事长认为员工能力方面的差距最大(转型差距为31;现状:44分，目标:75分)，其次是企业文化(差距:28分;现状:46人，目标:77人)和“组织导向/变革”(差距:26人;当前状态:51，目标:77)。
重要的是什么——领导力是关键:
- 正确的领导至关重要:领导力是确保数字化转型成功的杠杆(62 / 100)，企业文化排在第二位(55 / 100)，其次是技术方面。
- 自上而下和自下而上:鉴于巨大的动荡，公司的各个层面都必须参与进来。因此，(见上文)67%的受访公司正在从上而下和从下而上实施数字化战略，首席执行官和董事会直接负责。
- 积极改变文化:高层管理人员(见上文)也认为文化非常重要。他们认为这是仅次于员工能力的第二大改进领域。
4)盲区——挖掘发展潜力:
- 扩大视野:首席执行官和董事长总是评价他们的竞争对手表现不如自己的公司。然而，在这种背景下，他们都没有提到来自数字世界的潜在颠覆者，比如初创企业。他们的重点仍然放在传统竞争对手身上。
- 更批判性的自我意识:调查参与者也认为他们自己的领导风格还有改进的空间，但他们都认为在这方面的转变差距最小(差距:15;当前状态:59，目标:74)。
- 承认数字化的重要性:虽然这个话题与公司的生存息息相关，但数字化转型的不同方面在执行董事会招聘中并没有发挥关键作用(100人中有52人)。在任命监事会成员方面，差距更大(35比100)。
你可以访问整个研究(德语)www.nanguobuy.com/de/insight/digitales-deutschland．
