2022年,我们了解到,在陌生的时代,未来的领导人必须在声调他们面临的现实的实际情况。然后是可能得到的曲线和预测接下来会发生什么。他们需要开发我们的新书中概述了“实时”领导,这是学习的每一刻,无论面对一个瞬间的决定;追求一个优先考虑的那一天,季或年;甚至努力一生的成就目标。

理解和练习实时领导比以往任何时候都重要。领导人不再有时间浪费的感觉和我们面临数据过载和我们周围的许多不同声音。面临的不确定性和复杂性加剧的挑战,关键是走出的嘈杂的过载和超越普通反射磨练能力探索新的路径和方法更适合这些全新的环境。

找到空间转向实时的领导

但最大的问题是:如何?如何启动这一改变,开始成为一个实时的领导者?

我们把我们的起点维克托著名的强调可能在刺激和反应之间的空间。在那个空间”是我们选择的力量我们的反应,”他写道,“在我们的反应是增长和自由。“这是实时的本质的方法。

它开始通过创建空间之间的挑战是在你和你决定做什么。繁忙的领导人在最高速度操作,这就不是一件容易的事。最优水平的性能,领导人需要谨慎警惕,这是我们的第一步M.O.V.E.模型实时的领导。

正念是能够发现并吸收周围发生了什么,但是它需要配合高度警觉。这是指能力hyperfocus像一个精英运动员操作区。在那种状态下,时间慢下来,和你看到的选择,否则会与你擦肩而过。注意警觉需要练习。它涉及后退的情况,以避免启动到立即响应。

让我们从我们的一个客户应用场景。

CEO我们叫阿曼达已经招募了扭转财富250强公司,被她的董事会立即在压力下成长得更快。强有力的行动偏差,她开始运行。我们看到她立即跃升为默认模式,而不是创建空间她需要整理最好的下一步行动。阿曼达迅速得出结论,唯一的出路是通过一个主要的收购。

有很多方法可以退一步,让空间。首先,你必须无视你的默认模式,反射接管之前暂停,抓住自己。提醒自己是你的剧本,为什么现在,违约可能有问题。被谨慎地提醒让你成为适应你周围发生了什么,在你,和与他人,使你反应敏捷,准确的方式,而不是你过去总是。

你的领导反应在三个维度

这个空间,问自己三个问题。

问题集中在三维空间中,每个领导时刻封装了外部,内部,和关系的元素密不可分。

第一个维度:我需要做什么?
第二个维度:我现在想要谁呢?
第三维度:我需要联系如何?

我们都知道维领导人或许擅长评估外部环境和需求,但缺乏内在意识或关系技能成功。有些人,相反的,非常有才华和适宜的工作与他人但缺少敏锐准确地判断外部景观和战略制定最好的前进道路。领导人需要主管在所有三个层次,但他们经常听从一个或两个维度,他们觉得他们是最强的。与实践中,领导人可以学习如何捕捉自己当违约触发,然后学会平衡自己在三维空间中。让我们回到阿曼达看到这是如何工作的。

1号尺寸——外部可以是显而易见的,。它确实阿曼达。她开始计划收购一家大型公共球员和指示她的首席财务官上运行一些模型的命题。当她的首席财务官告诉她,不像她希望被视为前景,她断然拒绝了他的评估。她激光聚焦于目标,不会改变。但是,压力从何而来?她需要使空间更大的外部需求评估,而不是简单地允许需求到获得良好,测量评估外部地形。后,反射后,她意识到她“过一遍”,直接走到一个习惯性模式开始付诸行动了,”看到她想看到他们,而不是他们。”

明确领导的外部需求不是不证自明的。有时你可以自由选择你的优先事项,但通常他们强加给你。不管上下文,这里的问题是:你需要什么和想要达到?你可能认为,会议的目标是做出决定,如是否进行收购。但它可能是最好的方法是收集更多不同意见开放对话和更好的通知决定。谨慎警惕领导人可以找到这些替代目标。写下你最重要的目标。问自己如果这真的是最重要的目标或者你打折或夸大威胁和机会。或者你完全没有因为盲点?

二维你是在那一刻的决策风险难以想象的高。你有足够的了解你是谁利用现在,当它最需要的?会发生什么呢?你会进入一个不同的精神状态,保持集中,利用你的价值观做出一个明智的选择。

阿曼达能够做到这一点。反射后,她意识到她允许自己草率行事强劲增长的道路。这只引发了她对连接点乘以迫使他们的偏爱她希望是真的。然而,当问简单的问题“你有信心在这些预测多少?“阿曼达是她自动跳出来的立场,她能赶上自己。她告诫说,“我应该知道了。”Her dedication to her own growth and commitment to increasing self-awareness allowed her to not feel defensive to the challenge. She excelled in the second dimension by staying open to feedback. As a result, she was able to pivot and put the situation into a larger context and to think through different, alternative growth plans that were more viable. Amanda allowed her insights to slow her down, and she called on a great deal of courage by facing reality and deciding not to proceed with the acquisition.

第三维度往往,我们说黄金法则是最高标准:对待别人像你希望被对待。在领导的场景中,然而,这经常(通常,事实上)并非如此。领导人需要申请我们所说的白金法则:对待他人,因为他们希望(可能是完全不同于你想要什么)。从本质上讲,这是关系的灵活性。

阿曼达也已暂停这个议程,把自己的想法和她的同事,他的疑虑完全收购她解雇。之后,她回到她的首席财务官和坦率地承认,她没有公平对待他。“我不应该把你硬,”她承认。“一厢情愿的想法不是一个战略,我应该已经能够听到你是正确的。此次收购对我们来说是不正确的。”In so doing, she exhibited real-time strength in the interpersonal, or 3rd dimension of leadership. She took accountability for having pressured her CFO and created the conditions for them to analyze and decide next steps together.

许多领导人将继续收购仍不惜任何代价,对它的声望,或展示果断行动本身,把看似简单的路径在短期内,但可能是一个长期的灾难。但阿曼达最终至关重要的刺激和反应之间的空间声称Frankel高亮显示。她发现错误,确认她内心的挑战,满足他们。这是实时领导最有效。

今天领导决策并非易事。它似乎越来越困难只随着未来难以预测和更复杂。我们每天都看到领导人比以往任何时候都多的好处从后退一步,声称彻底评估所需的临界空间最优路径前进,声称他们的最好的动作。老剧本需要存档,老反应需要重新评估。新的伟大领袖的故事要重新属于那些勇敢的领导人认为,在真正的时间,并允许他们自己和他们的组织能够更好地理解和接受许多紧急的可能性,并与他们保持增长。