尽管我们正在从一场破坏性的大流行中恢复过来，但我们仍在努力应对许多因素——令人衰弱的供应链问题、通货膨胀、劳动力短缺和动荡，以及日益逼近的经济不确定性的幽灵占据了首要地位。虽然人们正试图进入更加稳定和正常的状态，但很明显，混乱和危机将持续存在。领导者们知道，在更多的变革到来之前，他们必须向前推进，继续巩固和改造自己的业务。他们已经学会了如何做到这一点，带着来自高层的真正谦逊，以及从组织中产生持续输入的开放思想，以保持适应和变化。因为我们所面临的破坏类型对我们所有人来说都是新的，我们不能依赖旧的范式和方法——最重要的是，我们需要领导者保持敏捷，并积极从他们的团队中寻求输入。

这也是一个反思和重塑的时代。新冠肺炎加速了变革和转型，揭示了许多新的可能性。领导者在向我们描述他们最近的经历时，总是强调一线希望:这是一个“前所未有的重新思考的机会”，是一个“推动变革的平台，否则会让人感到不舒服”，“让人们重新认识到，我们作为一家公司是有韧性的，定位良好的……”记住这一点非常重要，特别是在这个时刻，当首席执行官们再次被置于显微镜下时，他们正领导他们的组织在疫情后进行工作节奏和文化的重新安排。事实证明，这并非易事。在办公室全面开放、旅行恢复新冠疫情前的步伐的情况下，人们应该在哪里以及如何工作仍有许多问题。世界各地的领导者都在努力解决关于最佳生产力、包容性、员工敬业度和保留度等非常大且有争议的问题，这些问题与员工在何处、如何工作以及何时工作等关键选择交织在一起。结合在办公室和在家工作的混合模式已被证明对大多数组织(有明显的例外)更可取。即便如此，“混合”到底是什么意思还有待研究，并将在一段时间内不断演变。定义、修改和灌输最有效的混合模型是企业领导者的责任。

谦逊、授权、包容的领导者

在经济低迷时期，首席执行官们可能倾向于回到指导模式，但正如我们在大流行期间学到的那样，事实可能会证明，对他们来说，成为包容性的领导者、让整个组织的团队参与进来并赋予他们权力更有效。对于未来的成功来说，最重要的是在整个组织中不断重建员工、团队和领导者之间的工作关系。当我们慢慢进入新的节奏时，我们非常需要更真实的关系和双向的期望。卑微的领导人可以解锁。过去几年的极端情况放大了我们已经知道的谦卑的呼吁——面对迅速的、前所未有的混乱，领导人公开承认他们不知道所有的答案，并被迫为明确和方向共同努力。最高效的ceo过去是，将来也会是那些致力于寻找新的、更好的方法来利用他人的想法和努力，实现组织的伟大。这就要求他们愿意保持谦卑和成长(并表现出同样的意愿)，放弃过去那些看似可靠的方式，并邀请他人的最佳之处。最重要的是，它需要领导者更好地倾听，真正参与、倾听并从团队中学习的真正和发展的能力，以刺激集体决策和共同的所有权和责任感，这对发现机会、促进创新和转变业务是至关重要的。

当被问及给ceo们最重要的建议是什么时，埃米•埃德蒙森(Amy Edmondson)无所畏惧的组织他马上说:“讲真话……经常告诉他们你/我们面临的是什么……描绘现实，”确保他们知道“你不可能知道所有的答案。”让其他人加入进来，并让他们相信他们的投入和贡献的重要性，是当今CEO领导力的关键因素。领导者需要反复且坚定地阐明他们为什么认为其他人很重要的理由。他们需要表现出来。埃德蒙森强调:“因为默认情况是，他们会认为你不认为他们重要。”强调组织是如何依赖内部人员的想法，这是在持续的不确定性中保持导航所需要的粘合剂，特别是当我们适应新的工作安排时。

一个相互联系、创新、充满活力的组织

复杂的是，我们的组织在疫情期间分崩离析，我们必须重建它们，以创造短期绩效和业务转型所需的创意引擎，无论是否在危机中。走出这一阶段的成功公司和个人会找到“最佳平衡点”，在个人灵活性和充分的人际互动之间找到平衡。然而，面对员工的强烈反对，领导者很难实现这一转变，往往选择让员工在短期内感到快乐。

目前尤其激烈的争论是，混合工作将如何转化为每个公司，以及在新的时间表中将保留多少灵活性。在我们最近的研究中，《不同的世代，相同的理想:不同年龄的工人在工作中所看重的东西》我们发现，在几代人中，80%的员工都看重能让他们找到最佳工作/生活融合的雇主。领导者将不得不考虑如何继续提高生产力，同时重新考虑建立一种重视人际关系的工作文化，并在混合模式中蓬勃发展。

从疫情中吸取教训，给员工更多灵活性……

我们都看到过完全虚拟的工作体验对个人幸福感的负面影响，我们也知道，要培养协作、创新的文化，需要面对面的互动。然而与此同时，我们已经学会了如何有效地远程工作，保持这种灵活性将对个人非常有益。新冠病毒危机迫使领导者学会相信，他们的团队在没有面对面交流的情况下也能完成任务，而他们确实做到了。现在，我们可以采用这种与团队成员合作的有效方式——这种跨越不同工作环境的新嵌入的信任，只会在新兴的混合世界中变得更加强大。

自大流行开始两年多以来，许多公司仍在完善他们的工作策略，以找到能将文化、员工满意度和士气以及生产率完美结合的选择。一些企业正在利用这个机会进行试验，例如全球旅游公司Trip.com。美国国家经济研究局(National Bureau of Economic Research)最近发表的一份工作报告称:“他们的动机是提高员工的工作满意度，以减少人员流失，简化招聘。”“实施混合(在家办公)的障碍是管理者担心员工在家工作时表现不佳。”考虑到这一点，该公司决定在决定全面推出之前，先对混合动力系统进行6个月的正式评估。发生了什么事?混合工作时间的员工流失率下降了35%，员工满意度也有所提高。此外，研究发现，那些使用混合时间表的人在时间利用和增加组电话和个人信息的数量方面都更有效率，即使他们在办公室。

然后回到办公室

实施混合调度最持久的挑战之一是克服已经根深蒂固的在家工作模式，这种模式在超过2.5年的危机中已经开始生效。领导者应该向员工解释为什么在混合混合车中工作对他们共同的未来更有利。领导者不能让这些问题若隐若现或没有答案，只是告诉员工必须来上班。对于那些几乎没有或没有公司历史、还没有体验过在办公室工作的好处的新员工和年轻员工来说，这似乎尤为必要。

领导者可以做到这一点的一个方法是强调重返办公室工作对健康的好处。斯坦福大学环境健康与安全学院最近的研究强调，人类大脑需要“微休息”才能发挥最佳功能。这种休息不太可能发生在家里，就像在办公室工作一样。通勤、咖啡聊天和午餐聚会显然为大脑提供了更多的休息机会，让大脑从正在进行的工作项目中解脱出来。但当在家工作时，环境的停滞和单调就不那么容易引起这种感觉了——几乎就好像大脑逐渐在雾中运行一样。

最近，畅销书作家、著名的思想领袖马尔科姆·格拉德威尔(malcolm Gladwell)在一次采访中强烈地发表了自己的看法，他表示，我们天生就是社交动物，在家工作可能会让人太过孤立。他解释说:“当你的身体与外界脱节时，你很难感到自己有必要。”格拉德威尔支持一种混合的混合(他正在自己的公司中灌输这一点)，并呼吁人们注意将办公室工作和连接结合起来的重要性，他和其他许多人都认为，这对于更好的团队合作、为个人和组织整体提供更大的目标感是至关重要的。同样，苹果公司首席执行官蒂姆•库克公开表示，他坚信，在真实的人际交流和共享的工作环境中，创造性产出和创新才能更好地产生。“创新并不总是有计划的活动，它是在一天的过程中相互碰撞，推进你刚刚产生的想法，”库克说。最近，他告诉他的员工，他们将被要求每周到办公室工作三天(其中两天将被指定给他们)，这是一项类似于许多公司开始灌输的政策(包括我们自己的公司)。他立即遭到了批评，还有一群员工请愿，要求“异地灵活工作”，并坚称他们一直在远程做“特殊工作”。

一些行业，最明显的是科技和数字行业，似乎更容易实现远程工作(其中许多行业在疫情前就已经扩大了在家工作的政策)。不过，总的来说，越来越多的ceo开始实施混合时间表，通常是面对持续的分歧和失望。未来的挑战将是评估和决定什么对每个公司来说是最好的，这可能需要一些试验和错误。

这是关于连接和创造力的

对于生产率问题(通常是喜欢在家办公的员工提出的)，人们的下意识反应是，消除通勤和其他准备时间可以节省大量时间，从而提高生产率，但一些首席执行官担心，远程办公的员工将完全脱离工作。哈佛商学院(Harvard Business School)最新发布的一项研究不支持这两种观点。在分析了Covid-19封锁后六周内发送的3万封电子邮件和附件后，数据显示，在混合模式(每个月在办公室呆9至14天)下工作的人效率更高，组织内部网络也更广泛。根据这项研究，精心设计的混合时间表可以将灵活性和投入度正确地结合起来，从而产生更高质量的工作。领导这项研究的Prithwiraj Choudhury教授说:“似乎在中间有一个甜蜜点。”

最后，工作安排的决定不应该建立在提高生产力的欲望上——它实际上是关于创造力和创新、合作和联系、员工参与度和积极性，以及心理健康。大流行前，哥伦比亚大学的梅勒妮·布鲁克斯和斯坦福大学的乔纳森·勒瓦夫分别专门研究创造力/创新和行为经济学，他们发表了一篇被频繁引用的研究论文，得出的结论是:“当人们不在同一个物理空间时，他们的创造力会降低。”但似乎有些任务人们在网上可以像在现实生活中一样完成，甚至可能更好一些。”利用数字化进步的好处来支持在家工作，在大流行期间，生产力只获得了动力。而通过与人交流和分享，我们更善于头脑风暴的想法由来已久。

尽管如此，当我们解释整合远程工作的需求和好处时，许多人鼓励对创造性生产力有不同的思考。例如，组织思想领袖亚当·格兰特(Adam Grant)并不认为面对面的交流在最初的头脑风暴会议中是必不可少的，就像人们常说的那样。他多年来一直认为，群体动力学可能令人生畏，实际上还会扼杀原创思维。

显然，我们正处于一个急剧转变的时期。领导者有责任不断梳理证据，找出对自己所在组织的情况最有利的做法。“工作的未来”无疑是一项正在进行中的工作。

现在，当我们试图理解不确定的未来，构思合作的最佳方式，挖掘组织的卓越之处时，所有的目光都集中在领导者的核心作用上，即为他人创造一个可以蓬勃发展的环境。现在最重要的是支持高功能团队和结合混合文化的挑战工作，这些文化能够灌输信任，并产生他们的未来所依赖的转变。找到这种混合“甜点”是一项挑战，但也是至关重要的。

重要的是，领导者现在要发表一种立场，给他们的组织和他们的员工利益相关者，特别是加强他们的核心文化和推动他们的目标所需的结构。同样重要的是，领导人要带着适应能力和谦逊的心态继续前进，他们在最近的经验中已经表明，这种心态对现在的进步至关重要。

当我们完全摆脱大流行、组织继续发展和转型时，混合时间表会发生变化吗?这是极有可能的。如果说最近的过去教会了我们什么的话，那就是我们无法控制世界，即使是我们自己的那一小块。但我们可以积极塑造我们应对这些变化及其带来的挑战的方式。有意义和有影响力的领导的考验将围绕这种学习和随之而来的组织结果展开。