在我们出版的三年中首席执行官的见解在美国，我们见证了人们对首席执行官领导力的期望显著提升。当我们开始时，我们正在追踪越来越多的少数CEO领导人(我们当时称之为“有意识的资本家”)的崛起，他们寻求利用自己的商业平台来推动社会事业。此后不久，企业圆桌会议(Business Roundtable)进一步加强了这一使命，发表了一份声明，重新定义了公司的宗旨，包括“对所有利益相关者的基本承诺”，而不仅仅是股东。随着环保运动日益紧迫，人们对首席执行官的期望也越来越高。当领导者和组织在这种不断变化的环境中努力寻找自己的立场和前进道路时，COVID-19爆发了，首席执行官们面临着既要保持业务运营，又要保证员工福祉的挑战。然后，在2020年夏天严重的社会动荡中，他们又被推到了聚光灯下。爱德曼报告称，到2021年，全球66%的受访者认为，首席执行官应该带头改变，而不是等待政府强加。难怪安泰保险(Aetna)前董事长兼首席执行官罗恩•威廉姆斯(Ron Williams)最近这么说。他经常为首席执行官们提供咨询，帮助他们应对日益扩大的社会和政治压力《华尔街日报》如今的CEO“是一项更具挑战性的工作”。……经营企业原来是一场赌局。”

对更多容量的需求

虽然现在很少有人质疑首席执行官的角色已经显著扩大，但许多人(如果不是大多数的话)仍然在想，首席执行官究竟将如何满足这些高期望。我们向世界各地的1000位首席执行官提出了这些问题，并询问他们如何才能获得成功:惊人的97%告诉我们“作为首席执行官，我需要改变自己和公司的能力。”首席执行官们知道的是，领导能力与他们的思维结构有关——不是的什么他们认为如何他们会思考。现实是，如果一个人的心态不允许和支持改变，那么世界上所有的工具都不会允许改变。作为领导者，ceo们被要求承担更多的责任，他们自然需要寻找新的方法来积极拓展自己的思维方式和思维能力，以便有效地应对。

整合发展方法

在过去，领导力课程通常集中在增加相关的知识、技能和能力，以影响ceo的知识和行为(即所谓的“横向发展”)。重点是什么-好的领导应该是什么样的。毫无疑问，这种支持首席执行官的方式在很长一段时间内都对他们很有帮助，而且还在继续。尽管如此，越来越多的ceo告诉我们，他们觉得自己还没有准备好应对所面临的复杂局面，这种类型的发展是不够的。领导者现在需要更多。他们需要被教导如何根据他们的角色需求来扩展和平衡他们的思维。这包括抛弃那些不再对他们有益的习惯，创造空间和意识来发展潜在的思维结构或能力(领导力专家称之为“垂直发展”)。

在前面对能力的关注中，我们已经问过自己，领导力容器(作为领导者头脑的隐喻术语)中缺少什么，并试图补充它。但我们同样遗漏了对容器本身——它在结构上是如何构思的，它能容纳多少，以及如何能容纳更多的东西，以满足不断扩大的需求和环境。我们的目标是整合这些垂直目标，以便在未来，领导者在两个方向同时成长。通过这种方式，领导者可以成为更好的自己，并利用持续增长的能力——这正是他们告诉我们他们需要的。

当今最重要的领导能力

在我们与首席执行官(以及正在崛起的首席执行官)的合作中，有三种相互依赖的能力已经脱颖而出，成为增长领导者目前似乎需要的最重要和最有前途的推动因素。

从根本上说，ceo们从内心开始，努力提高他们的自我意识，会受益匪浅自我意识这指的是他们致力于自我反省和自省——着眼于拓宽解决方案的空间。通过这项工作，ceo们的目标是:

• 更好地识别驱动他们行为的价值观和动机
• 理解行为对团队和组织的影响
• 带着对发现和成长的承诺承担他们的新角色——作为他们职业经历的中点，而不是他们个人和专业能力的顶峰
• 保持开放的心态不断学习和扩大知识，以提高他们的领导技能和效率

根据ceo们自己的评估，他们在提高自己的竞争力方面还有很长的路要走关系技能——他们与他人合作和合作的能力——特别是当他们的角色扩大到涉及更广泛的利益相关者群体时。在我们的研究中，大约有500人，或者说一半的受访者报告了我们所谓的关系赤字。

与我们合作过的许多ceo都认为，培养更强的自我意识是解决人际关系挑战的关键。更多地了解自己可以释放好奇心，真正了解他人，以及如何积极倾听他们的团队和世界正在发生什么。通过提高他们的人际关系能力，ceo们正在寻求:

• 带着好奇心和谦卑去倾听，去学习，而不是去修理(或取胜)
• 与团队和董事会建立神圣不可侵犯的关系
• 将利益相关者视为通向新可能性的大门，而不是需要管理的各方
• 向专家学习，检验自己的想法，做出明智的决定

最后，首席执行官们告诉我们，他们需要进一步扩大自己的能力，以最有效地适应和应对当今许多快速变化的挑战。自适应性这就要求首席执行官们具备灵活变革的意愿和能力，不断学习，并驾驭巨大的复杂性和模糊性。它是关于在必要时保持开放的心态和尝试新事物的勇气。眼光敏锐、适应力强的首席执行官可以通过以下方法找到复杂问题的创新解决方案:

• 管理和工作悖论，并在长期和短期战略之间找到正确的平衡
• 利用机构优势来激励和扩展组织向前发展
• 制定鼓舞人心的愿景，提升业务、团队和董事会的集体抱负
• 要有勇气和决心去达到新的高度，同时对实现目标的最佳方式保持灵活

这些能力是相互依存的;它们彼此成长，相互促进。例如，为了培养好奇心和适应能力，ceo们需要掌握倾听的关系能力，让更广泛的利益相关者参与对话，并进行真实的沟通并激励他人。这反过来要求首席执行官们不断磨练自我意识的能力，利用他人的帮助来照亮他们的盲点和习惯性反应，以及他们的能量和意义的来源。如果认真对待，这三种能力的持续发展有望加强CEO的领导力，从而更有效地应对他们所面临的极端复杂性。

世界各地的首席执行官们都明确地告诉我们，他们需要保持增长才能胜任自己的工作，他们也继续表现出这样做的意愿。当我们问及在过去几年的巨大动荡中领导是否有一线希望时，他们提供了几件事——更少的旅行，更多的家庭时间，更多的反思时间——但有一件事最突出:ceo们清楚地认识到许多领导者和组织已经展示出的变革和增长的能力。有人解释说:“疫情带来的巨大挫折也带来了极大的变革意愿。”“突然之间，一切都变得可以想象，”另一个人解释道。

正是有了这种持续的意愿，领导者将继续迎接他们未来角色的巨大挑战，并增长他们知道他们需要的领导能力——更有自知之明，更有关系，更有适应能力——以应对我们可能预料到的变化，也可能是我们看不到的变化。