CEO的领导力本质上是一种集体的、关系的努力。没有追随者就没有CEO领导者，反之亦然。尽管如此，我们经常把首席执行官们说成是他们自身的力量，并据此对他们进行判断和评价。事实上，“领导是一项集体运动，而不是英雄活动，”麻省理工学院名誉教授、著名组织发展作者埃德加·沙因博士最近在接受我们和他的儿子、合著者彼得的采访时说。
随着顽强的管理文化变得越来越过时，关注掌舵的“英雄”而非领导广度的趋势正在发生变化。旧的结构很大程度上是交易和角色决定的。为了更好地在这个模糊的世界中运作，敏捷公司提倡人员和团队之间的适应性、横向关系。
ceo们仍然是有远见的人。他们带领团队围绕一个有约束力的目标，并为实现这个目标定下基调，他们鼓励其他人保持好奇心。要实现新的、具有挑战性的梦想，旧的努力是行不通的。合作的核心是解决问题的过程;它依赖于激励具有不同才能的人设计和提供解决方案。它也是可生成的。通过他们的例子，ceo们释放了他们组织的核心创新动力，并授权大胆的追随者推动可持续创新。正是首席执行官创造了一种鼓励实验的文化环境，超越了对失败的恐惧，拥抱了个人和集体的责任。伟大的首席执行官通过促进共同支持和问责制来实现他们的集体目标，从而创造出一种“与赢家共赢”的共同感觉。
随着当今组织中集体责任的分担，人们需要信任。他们要做到这一点，就要建立起相互联系的关系——要努力更好地了解他们的同事是谁，他们是如何工作的，以及他们之间的细微差别。彼得·沙因解释说:“正是人类互动的无限可变性使伟大的人类发明得以发生。”
通过自愿放弃自上而下的旧式权力，重新定义自己的任务，使其更具参与性和民主性，今天的新领导人能够更好地运用自己的职位和个性，为员工服务，实现公司所宣称的目标。
信任也是自上而下的。员工信任他们觉得自己了解、理解和尊重的ceo。爱德曼信托(Edelman Trust)最近的调查数据证实，CEO的真实性是通过他们的相关性来巩固的，包括他们的价值观(79%)、他们克服的障碍(71%)和他们的成功(67%)。根据沙因夫妇的说法，这一切归根结底都是为了更好地了解对方，他们创造了“个性化”，或者超越角色去看到整个人，超越交易来解锁沟通和生产力。再次强调，这要从CEO自己的努力开始，表现出对他人的兴趣和好奇，并加强与他人的关系。
协作型组织文化不仅仅是一种人文发展，也是一种经济需要。“这一切都是工作的性质造成的，”沙因博士强调。要在一个问题不能迅速或轻易解决的极度复杂的世界中运作，就必须提高透明度和互联性;这是创新生态系统的基石。正因如此，今天的ceo们正在学习大胆地为他人提供帮助。正如约翰·多恩很久以前在诗中所言:“大陆的一部分，主体的一部分”，他们的工作更多地是与周围的人联系在一起，而不是孤身一人或孤立无存。简而言之，它们正在成为人类合作的引擎，并通过自己勇敢的例子，为广泛引起共鸣的领导力奠定了基调。
