首席执行官们准备在未来进行更多的组织变革，有些人的转型力度比其他人大。无论未来的变化程度如何，很明显，首席执行官们必须不断扩大自己的能力，创造必要的条件，让他们的公司以新的方式适应和增长。根据具体情况，答案会有所不同，但对于那些长期推动组织创造和改造之火的有力例子，首席执行官们可以从创始人先驱那里得到启示。虽然创始人型首席执行官在维持和扩大组织规模方面的工作通常不太为人所知，但在反叛型方法中，有一些有价值的考虑，可以引导现有组织进入预期的变革浪潮。

在与创始人以及处于不同发展阶段的创始人领导的公司合作的过程中，我们反复看到“所有者心态”的三个方面，这些方面与CEO领导人着手进行任何程度的转型都特别相关:1)对目标的坚定承诺，并围绕着它融入文化2)对未来思考的大胆好奇心3)重组组织的新方法。

从“为什么”开始并坚持下去

我们听到越来越多的首席执行官说，他们的主要领导职责之一是在组织中灌输一个深刻的目标。最近，随着他们对“大辞职”的回应，以及对更有意义和更有影响力的工作(包括新的混合形式)的人才需求不断增加，这一点变得更加紧迫。在这里，灌输所有权精神和创始人围绕建立共同价值和自豪的东西的激情可能特别有用。

从构思他们的业务开始，创始人必须不断提高和推动他们的使命，以获得追随者。然后，他们不知疲倦地工作，以建立和加强一种紧密相连的文化，致力于支持和推进这一目标。对创始人来说，专注于内部实现外部目标是至关重要的。他们从内到外深入工作，真正投资于员工敬业度，围绕他们的愿景建立凝聚力和生产力。正如星巴克前董事长兼首席执行官霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)所言:“当你周围的人都对一个共同的目标充满激情时，一切皆有可能。”共同的使命感成为公司的灵魂，许多创始人将其归因于他们成功地创造出了客户也会忠诚的产品。

ceo们可以更深入地了解这一点，通过扩大他们的领导能力来吸引和激励员工，从而围绕公司的目标激发更大的凝聚力——远离旁观者，真正弥合他们和员工之间围绕共同使命的距离。像创始人一样，通过使自己的身份与公司的身份一致，对目标负责，并在整个组织中坚定地推动这一目标，他们可以建立一个更加投入和以绩效为导向的组织文化。

增强未来思维

在他的回忆录中，鞋的狗菲尔·奈特(Phil Knight)描述了他实现自己的梦想，创建了一家新的跑鞋公司耐克(Nike)。“在内心深处，我一直在寻找别的东西，更多的东西，”奈特写道，“我希望我的生活有意义。和有目的的。和重要的。最重要的是……与众不同。”当然，拥有雄心和好奇心，为未知的未来创造全新的、相关的东西，是创始人心态的独特部分。没有了对现状的责任，他们从这种寻求和实验的地方开始——这是一个与专业CEO发展现有组织完全不同的有利位置。但是，正如百事可乐(PepsiCo)前CEO卢英德(Indra Nooyi)最近强调的那样，CEO们需要比以往任何时候都更加面向未来:“领导者的根本作用是寻找方法来塑造未来几十年，而不仅仅是对当下做出反应，并帮助他人接受现状被打破带来的不适。”

方正的例子在这里也能派上用场。对于大多数人来说，“未被创造”的巨大而空虚的未来是可怕的，他们看到的是障碍和问题而不是机会。毫不奇怪，许多商业领袖选择坚持他们所知道的，并对他们所了解的事情进行深思熟虑的改变。但现在这还不够，有必要在未知领域冒更大的风险。相比之下，创始人是积极的梦想家，他们能在别人看不到的地方看到并拓展可能性。他们将空白视为创造性潜力和机会的全权委托，并着手建立探索和填补空白所需的支持和操作。

创始人运用他们著名的好奇心和决心，经常表现出非凡的灵活性，以协商未来场景的复杂性，并模拟工作所需的适应性。重要的是，他们不那么被通常令人烦恼的两极差异所吓住，他们经常制定新的两者/和可能性，挖掘出创造真正有价值的产品和服务的新途径。“我一直在反思我自己的模式，如何应对不确定性和变化，以及如何帮助人们，”皮克斯公司联合创始人埃德·卡特穆尔在他备受推崇的回忆录中写道，创造力的公司．他说:“我总是在问:‘我们怎样才能避免过分偏向一方或另一方?“我们如何在遵循我们精心制定的计划的同时，对不属于我们自己的想法保持开放的态度?”’”

继续培养好奇心，不断突破现有思维的边界，对ceo们进行任何程度的转型都变得非常重要。创始人激发了他们需要的思维方式，以保持对不断变化的未来的脉搏，并与时俱进。因此，他们的经验和专业知识可以为那些需要释放更多梦想家来想象和重塑公司的首席执行官提供灵感。

重塑组织架构

创始人通常通过发掘组织和执行工作的新方法，而不是过时的等级制度，来实现他们的愿景。他们通常厌恶官僚主义，主要是因为它经常阻碍创造力和速度，被视为组织活力和结果质量的严重制约。相反，他们欢迎新的、实验性的组织模式，并不怕取代陈旧的实践和协议。

许多初创企业已经开始通过定制新模式来取代传统的管理系统，并使组织扁平化，从而消除或最小化层次结构。这些不同实验的例子不胜枚举。Zappos已经实施了完全分权的模式(通过自我管理的团队来分散决策和创新)，并获得了不同程度的满意。多年来，谷歌还尝试了许多不同形式的管理精简，以减轻等级制度经常造成的“实际工作”分心。

创始人倾向于简化和直接——抛弃负担沉重或功能低下的流程、实践和工具。科技自动化公司Zapier的联合创始人兼首席执行官韦德·福斯特(Wade Foster)更喜欢流程，而不是结构。他强调，“好的流程不是静态的。如果某个流程不能满足您的需求，请更改它。如果一个进程没有被使用，就把它扔掉。”众所周知，亚马逊摒弃了PowerPoint，转而采用用散文捕捉和传达的严谨性。有时，一个小小的“修复”可能是非常重要的。卡特穆尔提供了另一个很好的例子，他讲述了皮克斯突然把所有的长矩形会议桌都换成了方形会议桌，以邀请不那么吓人、更有成效的合作——这一变化产生了巨大的结果。他写道:“即使过了这么多年，我还是经常惊讶地发现问题就存在于我面前，就在眼皮底下。解决这些问题的关键是找到方法，看看哪些是有效的，哪些是无效的。”无论是创造全新的东西，还是缩小现有流程，或者介于两者之间，创始人都会反复做出专注而大胆的领导选择，反对他们认为抑制的根深蒂固的公司惯例。

ceo们在这方面变得更有冒险精神，并建立和培育能够发现和拥抱更多非常规事物的环境，或许能更好地达到自己的新目标。当然，这需要雇佣合适的人才。正如哈佛大学(Harvard)学者艾米·埃德蒙森(Amy Edmundson)一直在劝说的那样，它还需要确保创造新的生产力空间和实践所需的心理安全。我们越来越多地看到，ceo们对更多或大或小的组织变革持开放态度，并承认打破陈规的好处，以支持鼓励和保护独创性和有效性的新措施。正如弗雷德里克·拉鲁(Frederic Laloux)曾经说过的那样，“当组织不是建立在隐含的恐惧机制上，而是建立在培养信任和责任的结构和实践上时，非凡和意想不到的事情就会发生。”

现实情况是，商业组织一直在积极地发展。在某些时期，要求适应的呼声比其他时期更强烈、更广泛。我们现在似乎正处于这样一个时刻。创始人似乎很自然地接受了这一点，而我们其他人通常要不情愿得多。

首席执行官可以通过考虑方正方法的战略资产，不断调整他们的领导力，以更好地迎接正在发生的变化。通过利用创始人对目标的关注，首席执行官可以建立更敬业、更有能力的公司而且转变。带着创始人的勇气和好奇心去思考和行动(并邀请员工也这样做)，可以帮助他们打破成长的障碍，释放出重塑组织所需的更多东西。