就这样，我们到了2022年，全球大流行已经过去两年了。在“大辞职”加速的背景下，随着奥米克隆的变种在世界各地的推广，挑战不断到来。在“大辞职”中，离职的员工人数打破了纪录。在可预见的未来，我们只能肯定，这种不确定性将在某种程度上持续存在。然而，在经历了这种永不停息的变化之后，我们都更加习惯于这种变化，并且通过一些努力，更有能力作出有效的反应。

因此，尽管我们几乎不可能知道即将发生什么，但不应忽视的是，我们已经了解了多少。对领导者来说，继续理解和应用这些知识是前进的最佳途径。为了做到这一点，ceo们知道他们必须不断发展和扩大他们的领导能力——变得更加警惕有自我意识更真实地能认同和更愿意自适应去做最理想和最必要的事。这三点是新时代领导力中相互关联的要素，有意识地磨练它们将有助于首席执行官与利益相关者合作，创建他们现在需要的组织。

超越“大误读”

去年3月，当微软预测将出现“大辞职”时，他们警告称，领导人已经越来越脱离现实。在接受调查的全球受访者中，五分之一的人表示，他们的雇主并不关心他们的工作与生活的平衡，大量员工感到与公司的联系更加疏离。微软首席副总裁贾里德·斯帕塔罗提醒说:“人们正在挣扎，我们需要找到新的方法来帮助他们。”

第二个月，美国主动辞职的员工数量超过了至少2000年(这类数据首次被记录)以来的任何时候，这敲响了警钟。从那时起，这一数字就一直在上升，仅在美国，就在11月就达到了破纪录的450万，而且预计在可预见的未来，这一数字还将继续攀升。虽然这种现象在北美最为明显，但它无疑是一个全球现象。西欧的失业人数也在上升:经济合作与发展组织(OECD)在今年初秋透露，其成员国的就业人数比疫情爆发前减少了约2000万。此外，一个类似的事件被称为唐平几乎同时，也就是2021年4月在中国开始。

许多首席执行官在应对“大辞职”时犯的一个大错误是，过分关注自己，认为这破坏了他们制定的最佳计划。备受尊敬的冲突解决专家普丽娅·帕克(Priya Parker)表示，这是他们的“重大误读”聚会的艺术．太多的首席执行官根据这种老的领导权限来处理普遍存在的员工的不安和不满——从上到下，试图管理局面而不是理解它，应用老的交易反射——所有的希望都是“恢复正常的业务”。当前的形势一点也不平常，新时代需要新举措。

因此，对“大辞职”的第一批“答案”——加薪、新的经济补贴、感谢奖金、新福利等等——并没有扭转局面，也就不足为奇了。人离开。虽然许多员工欢迎经济激励，但他们还渴望更多的参与，更大的归属感，以及对一个使命和宗旨与他们个人目标一致的组织的投资。“《大辞职》并不是疯狂地逃离办公室;它是通往自由的漫长行军的顶点，”组织心理学家亚当·格兰特解释道。“灵活性不仅仅是选择工作地点;自由决定你的目标、你的员工和你的优先事项。”

尽管新冠肺炎加速了“大退出”(用于描述这一趋势的最新术语之一)，但它表达的是一个更长的过程，其根源可以追溯到十多年前。越来越多的员工已经对顽固的企业官僚体系的等级制度失去了耐心，这种制度让人感到窒息，甚至适得其反。许多人正在积极寻求新的结构解决方案和改善心理安全感，以便在工作中更有创造性地进行试验和执行。

首席执行官们需要做出同样的回应，首先也是最重要的是，努力更好地理解员工的许多优先事项，并在这些优先事项与其他商业目标之间仔细权衡。最有效的方法很可能与产生它们的环境一样复杂。

重塑关系

好消息是，最近发生的大规模混乱增强了领导者改变自己和组织的意愿;在我们最近的研究中，近1000名受访CEO中有97%的人一切从CEO开始，承认需要不断自我变革来领导他们的组织(这比我们2018年的上一次调查增加了23%)。他们认为这次大流行为这种发展提供了跳板。许多人告诉我们，他们现在可以更好地设想一个建立在希望和进步之上的未来。正如其中一人所说:“我希望，我们将继续加快转变，转向一种更以目标为驱动、更以员工为中心的领导方式。”许多人开始重视疫情给他们提供的“重新思考角色和传统结构”的空间，并认为这是一次前所未有的重塑机会。

在ceo们面对并整理“大辞职”的现实以及我们不断变化的环境的其他表现时，记住这一点是必要的。另一位受访的CEO提醒说:“现在我们需要保持员工的积极性和参与感，因为我们正在经历一个比最初预期更长的阶段，我们不会自动退回到同样的旧做事方式。”

不幸的是，他们并没有始终记住。随着疫情的持续，人们普遍陷入狭隘的思维和旧的、无效的模式。在很大程度上，这是可以理解的。首席执行官们和我们其他人一样疲惫不堪，甚至可能更加疲惫。正如微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉最近所言哈佛商业评论他们的数据显示，在大流行的过程中，“强大的关系变得更强”，“弱的关系变得更弱”。向远程工作的转变最终缩小了组织网络，使创建新网络变得更加困难。“大辞职”在很大程度上是对这种鸿沟的一种反应。这位领导人现在的使命是找到纠正这种情况的方法，弥合分歧，让那些薄弱的纽带变得更强大。正是这些加强了的人际关系，将创造出企业现在迫切需要的信任和忠诚，正如纳德拉所言，“让人们留在原地。”

毫无疑问，在这个时刻，领导者最有价值的货币是他们与员工相处的能力，表现出真正的关心和同理心。最重要的是，成为一个优秀的倾听者——倾听是为了真正理解，而不是为了赢得或“修理”——是建立人际关系的必要条件。然而，在我们的调查中，几乎有一半的ceo把这列为他们的头号盲点。

首先，首席执行官们需要问一些更尖锐、更重要的问题:你工作的哪些部分给了你能量?哪些是耗尽?是什么阻碍了你?对于未来的表现，什么是最重要的，什么不是?我怎样才能更好地支持你?我们怎样才能表现得更好?什么会让你想留在这里?了解了这些问题的答案，首席执行官们将更好地理解和释放他们的组织的集体潜力，并为最近普遍存在的棘手环境提出最有前途的、创新的解决方案。

时代的标志

当然，更好地与员工联系并真正倾听他们的意见是达到目的的手段。确定需要改变什么来实现这些目标，并在这些目标与其他业务优先事项之间取得平衡，仍然是真正开明的领导的复杂过程。

解决所有这些问题不是一个一刀切的过程。例如，解决等式中的“目的”部分显然很重要。毫无疑问，许多人在工作中寻求更多的成就感和意义——对许多人来说，工作和生活之间的距离已经缩小了，他们希望两者能更加相辅相成。不过，随着时间的推移，这对特定公司或行业的特定人群意味着什么，其本身也会有所不同。对一些公司来说，“目的”主要是通过外部衡量的，比如公司的产出和公共使命。有些人会想知道他们的组织如何更好地投资，对社会和地球产生积极影响。对于其他人来说，内部因素可能更重要——例如学习和激励计划、包容性和DEI进步。每个公司建立一个更“有目的”的组织的最佳反应，充其量是基于他们自己的环境、价值观和业务目标的独特公式。要得出这一解决办法，必须经过仔细的调查和辩论的诊断过程，在时间和空间上权衡必要和充分。

对于目前的领导人来说，有两件事非常突出:第一，人民必须感到被倾听。首席执行官们需要竭尽所能地向这个方向靠拢。接下来，ceo们将通过扩大他们的领导能力来进一步获得追随者作为的一部分他们业务和工作领域的变化，不是独立的从它。通过提高他们的自我意识、人际关系和适应能力，他们可以实现这些目标。要取得进展，就必须放松对过去管理上的疏离，真正充分探讨目前的情况和可能的解决办法。

* * * * * *

“新冠疫情打破了现有的范式，提供了一个极好的机会，让我们重新思考完全不同的经营方式，”我们的一位首席执行官调查受访者写道。“这是令人兴奋的时刻，”他补充说。一些人(也许是很多人)至少会对他最后的断言表示异议。但现在几乎没有人会怀疑，我们正在见证的变化是真实的、持续的，不可否认，它们是进一步变革和人类合作的邀请。

世界各地的员工都非常明确地表示，他们希望帮助推动这种变化——成为必要的大胆实验的一部分，以启动更好、更合适的东西。他们还希望(也需要)由他们能联系到的、他们尊重的人领导。最后，最具威胁性的其实并不是当下持续的不确定性;它实际上是我们对它的反应——它如何被接受，如何与他人分享。这将继续发挥作用，并产生更好的业务表现，积极应对不断变化的世界及其人民。