在疫情初期，首席执行官们多次告诉我们，他们需要优先考虑员工。他们的首席执行官成了他们的得力助手。长期以来，具有前瞻性思维的领导者一直强调，组织的复原力和绩效与员工的复原力和绩效直接相关，但疫情让这一认识得到了充分体现。随着CHRO的参与越来越多，越来越多的公司开始采取战略，利用更好地协调和整合人员管理和业务绩效的极性所固有的增长可能性。提前计划，ceo们知道他们的人才战略将决定他们的输赢，他们依赖于他们的CHROs，问:我们还能做什么来对员工产生积极的影响，做出改变，从而产生未来的回报?
时间是至关重要的。随着世界开始开放，人们预期会发生大规模的变化，这将不断改变人们工作和进步的方式，以及企业如何完成和成功之间的关系。在一份新的报告中，微软预测，随着世界进入混合工作模式(一些员工将回到工作场所，而另一些人将继续远程工作，至少有一部分时间)，将会带来更多的颠覆。该报告警告称，领导者需要更加关注，并做出必要的调整，以满足员工的需求。“数据很清楚，”微软的副总裁Jared Spataro解释道，“人们正在挣扎。我们需要找到帮助他们的方法。”许多人(尤其是Z世代的人)感到工作过度、精疲力竭、疏离，所有这些都影响了健康、社交、创新和整体生产力。
一些领导人已经做出了回应。刚刚担任花旗集团(Citigroup)首席执行官的简•弗雷泽(Jane Fraser)刚刚向该银行的21万名员工提出了“无zoom”周五，并引入了一种混合工作模式，允许许多员工每周在家工作两天。“冷静一点，好吗?”弗雷泽鼓励。同样，高盛(Goldman Sachs)首席执行官戴维•所罗门(David Solomon)也宣布采取积极措施，解决初级银行家的心理健康问题。
好消息正在到来。在非常艰难的一年里，大家都很脆弱，这让工作更加人性化，为公司文化带来了更大的真实性和包容性。员工们希望得到更多，而且可能很快就会更积极地寻求它。微软估计，46%的员工计划今年离开他们的雇主。如果说企业有机会推动一个强有力的人才战略，那就是现在。
优秀的首席信息官会积极带头制定计划，既要满足员工的期望，又要吸引新人才。正如联合利华首席信息官莉娜•奈尔(Leena Nair)所说:“这是一个重塑的时代。让我们不要浪费它。每个领导人……都需要大胆，重新思考做事的方式。”
关注员工体验
“人的体验比以往任何时候都更重要，”万豪酒店首席信息官大卫·罗德里格斯(David Rodriguez)最近在接受我们采访时强调。“我们应该把它作为首要任务，在情感层面上投资于与员工的关系。”员工福利不再被理解为平衡工作与生活，而是将两者结合起来。当人们感到被重视和被关心时，他们工作的内在动力会更强，意义感会更深，投入程度也会更高。当一个公司能够成功地将幸福设计到工作中，它就会嵌入到整个组织中，并推动员工的绩效。
“你的员工对你的业务有兴趣吗?”他们关心你的生意吗?”罗德里格斯继续说。重要的是价值观是否存在。它们是公司dna的一部分吗?它们真的是通过可观察到的行动、交流和庆祝的行为而被赋予生命吗?太多时候，目标是明确的，但很少付诸行动。首席信息官正在努力整合各种措施，使他们的公司价值观和目标对员工更加明显和有约束力。
组织层级间的沟通也需要不断增加，以便领导者能够发现问题，倾听员工的问题和建议，并建立关系。这些变化培养了更多的清晰度，创造了更多的信任和归属感。
在各个层面，求职者都在密切关注企业在过去一年的反应。那些用自己的价值观以及多元化、公平和包容的目标来巩固自己的文化的公司，一直在建立一个吸引最优秀人才的基础。人力资源政策协会(HR Policy Association)对来自美国和全球最大公司的390多名首席信息官进行了一项新调查，大多数受访者表示，多元化、包容和文化转型是公司的首要目标(分别为82%和71%)。在接下来的一年里，顶尖的首席执行官将积极领导多个项目，以建立繁荣的组织文化，庆祝差异和扩大多样性，支持独立和打破常规的思维，确保心理安全，并从根本上关注公平和包容性。
重新关注人才战略
在这些重要的后续集中领域的基础上，chroc在明年最关键和最重要的责任将是拥有业务的人才解决方案方面——也就是说，为当前提供合适的人才，以超出业务预期，同时，开发合适的未来人才，以继续增加企业的价值。
首席执行官和首席信息官需要走到一起，真正审视他们人才流程的规范和神圣不可践踏的东西。即使他们认为自己擅长这些，现在也是时候重新审视——挑战一切。这种重新评估需要若干相互关联的方法，它们相互支持:
被明确最关键的业务能力和专业技能这个组织现在和将来都需要确保在开发和获取他们时的不同重点得到应用。
确保一个不懈致力于人才发展通过寻求早期的承诺，保持对释放个人潜力的强烈关注，并通过工作经验和领导力发展支持进步。
有一个人才获取策略这产生了强大的、多样化的、成长型人才的持续可用性，这是客户和它所运营的社区的代表。
有一个明确关键角色和经验确保最有潜力的领导人才被分配到回报最高的任务。
为后续工作维护一个健壮的、可生成的管道通过推动持续的内部评估和发展文化，在继任任命中最大化保留和业务连续性。
正如极具先见之明的彼得•德鲁克(Peter Drucker)多年前指出的那样:“在高管做出的所有决策中，没有一个决策比有关人员的决策更重要，因为这些决策决定了组织的绩效能力。”即使是德鲁克也无法预测到我们所经历的组织巨变和不确定性，但专注于人的决策的优点已经贯穿始终。在未来重要的一年里，ceo们将需要首席执行官们保持在聚光灯下，引导他们的组织朝着最积极的人才解决方案前进。以人为本的方法所产生的文化和能力将为商业优势提供真正和持久的来源。
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