尽管世界已经处于转型的重要道路上，但今年的主要危机显着扩大了变革的驱动力和我们运营的极端复杂性。好消息是，领导者正在告诉我们他们的充满活力和创造力 - 在面临挑战的地方，创新和成长也有同样巨大，有希望的可能性。正如一位椅子所说：“这很可能是我们必须加速变革和重塑公司的最大机会。。。。它需要一种不同的领导模式，我们可以从过去的增量比较到过去。”显然，随着时间的流逝，这是非常周到和仔细的。
最引人注目的是，现在前进意味着要通过直接改变其解释和构想的方式来实现世界的复杂性和不确定性，从而脱离了可能性。不可能躲避或强迫减少复杂因素增殖。前进的方向是通过。这意味着直接解决充满明显矛盾的情况（称为极性或悖论），并提出了更好地调和和利用它们的新计划。
通常被称为需要解决或需要妥协的固有紧张局势，实际上，极性是相互依存的成对的积极力对，而没有彼此之间就不可能存在 - 在场和呼气就是一个例子。首席执行官经常面对的一个是在创新和加速变化时保持公司的传统和DNA。据极性管理领先的主要专家巴里·约翰逊（Barry Johnson）认为，组织通常会犯错的是试图“解决”极性或妥协一个，以损害两者的整体和组织。相反，它们应像波浪一样将它们视为动态系统。“答案”是两极之间自然，持续振荡的一部分。因此，过去作为要求/或选择的决定似乎是一个难题，可以通过/和思考和识别来利用。
如今，许多领导人正在学习通过更好地掌握其相互依存关系和固有的，未开发的可能性来管理极性的问题，并据此做出关键决定。理解极性的最佳方法是首先将它们拉开，然后绘制每个杆的效果和弊端，从而在四个象限中跟踪两者之间的运动。这个过程使极性在组织中共存的程度以及如何进一步调和以更有效地发挥作用的程度。查看是真正理解两极和从那里的动态性的完整背景的第一步，确定最佳平衡和前进的路径。
在整个过程中，领导者应该问：“我如何找到自己从双方获得我们需要的方法？”做得好，可以最大化上升空间，并最大程度地减少下跌一面，在许多情况下，以强化总体目的。总体而言，毫无疑问，有效利用极性，因为共同的共同性可以在平均表现和非凡的结果之间产生差异。当然，领导者选择重新开展极性的选择取决于几个组织因素。时机至关重要。对于某些领导人来说，风险可能会超过给定关头的回报。有些人真正需要将一根杆子偏爱另一根。总体而言，对每个极点，故意和彻底的选择制定的影响的认识至关重要。
最近几个月，一些极性变得尤为明显。其中包括：
护理和表现
自大流行爆发以来，这种极地一直很明显，因为大多数首席执行官迅速将员工的护理和健康作为重中之重，同时还试图专注于将业务重新管理为增长和绩效的地位，并获得市场份额。随着他们开始适应新兴的未来，大多数领导人都将表现和关心之间的关系视为选择。例如，在我们9月在布达佩斯举行的首席执行官聚会上，参与者同意他们不再将其视为/或构造。他们的人民的安全和福祉越来越被视为与公司的增长和繁荣直接相关。正如一位首席执行官对我们说的那样：“我们需要进一步证明我们的人民通过增加工作和在家中的健康和安全重点来进一步向我们的成功与我们的成功保持联系。”
现在解决并为未来建立
在这里，相互依存关系最近也变得非常明显。“危机管理”需要快速决策，并且同样，通过阐明了必不可少的东西并帮助放开没有什么，为未来的东西加速了将来的可能性，为方案规划和变革性的可能性设置了课程。正如一位首席执行官不久前评论的那样：“在我们重建未来的同时，在我们在此期间浏览时，找到适当的平衡至关重要。”
公司利润和社会利益目的
随着对首席执行官的期望不断增长，对利益相关者和积极主动的响应能力以及更多的社会责任感，对CEO的期望和积极响应的期望不断增长，从而理解损益与目标之间的转移，依赖关系。重新定义“可持续利润”；彼此之间似乎是对立的，越来越多地理解为要精心平衡的共同指标。这里有很多例子要指出。通过对公司多样性和包容（内部和外部）的重新承诺，可以看到最近的表现。慢慢地但肯定地，积极地针对以前代表性不足的员工和客户的群体被认可为最有原则和最有利可图的途径。首席执行官也不再在社会责任真空中解决环境问题，而是正在成为综合企业战略的主要基础，该公司战略从长远来看纳入了盈利能力预测和公司定位。
信任和控制
一段时间以来，由于传统的自上而下的管理使位于更具吸引力和包容性的风格，信任与控制之间的共同关系越来越明显。随着这一转变，两者之间的相互依赖性变得越来越清楚：随着首席执行官的委派更多，创造了更多的集体/包容责任感以及团队中的所有权感，信任，最终，信心得到了，通常会带来更多的创造力和更多的创造力和更多生产率。当然，要实现这一目标，责任感，谦虚的领导者通过设定信任和透明度的基调和实践，同时确认他们作为有远见的人和最终决策者的权威，以保持平衡。
自大流行爆发以来，信任和控制的参数已经进一步适应，领导者与其在家中工作的员工之间的距离创造了距离，从而促进了新的工作和共同创造方式。
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现在的未来领导现在清楚地需要不断地摆脱二元论的局限性，或者思考大胆地发掘，理解和最大化等待开发的两者和可能性。为了保持这一行动，领导者需要推动自己和他们的团队以不同的思考和精致的思考，以以前从未设想的方式创造价值。可以做到这一点的首席执行官将能够提高组织的现在以及不断发展的未来所带来的一切能力。
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