询问人力资源领导者他或她认为最过分使用的术语，反应可能是“转型”。我们与之交谈的许多领导人说，他们对此术语和含糊之处感到“疲劳”。然而，无论您是否喜欢术语，转型正在发生，文化转型组成部分都取决于人力资源领导者的肩膀，使他们能够在为未来的组织定位方面发挥关键作用。
重新构架转型叙事。
在迪拜聚会上，克罗斯指出，他们认为“转型”一词过于自由地使用，并冒着对员工负面含义的风险，使他们对未来的变化感到不舒服和焦虑。（“转型”是“失业”的代码助长这种焦虑的感觉。）Chros出席了会议，建议接受“成长心态”一词，因为当今的业务需要以不断变化的状态运作。为了愿意接受这种思维方式，人力资源领导者必须通过同情和透明度通过这些变化来带动组织。
制定长期参与计划。
嵌入增长的心态要求人力资源领导者清楚地传达出为什么发生变化的原因，如何发生和影响组织以及过程和最终结果的外观。这不是通过电子邮件完成的。必须制定长期的内部通信策略，在该策略中，CHRO更具不可或缺的状态，并与企业通信团队和其他C-Suite同事合作。为了有效，人力资源领导者需要轻松地跨越功能和业务界限，利用联盟并在更深层次的水平上建立联系。
克罗斯（Chros）指出，他们认为“转型”一词过于自由地使用，并冒着对员工负面含义的风险，使他们对未来的变化感到不舒服和焦虑。
接受恐惧是旅程的一部分。
不确定性和变化是齐头并进的，尽管员工会期望领导者得到所有答案，但事实并非如此。您可以向他们保证进行更改的原因对于业务的生存至关重要，但是每个人都需要对一段时间感到不舒服感到满意。我们的聚会之一集中于创始人领导的公司如何努力发展。例如，许多创始人都知道，他们的公司需要对公司的运营和流程进行重大更改以生存，但是他们担心自己有更多的损失，而不是从实施变更中获得更多的收益，这使他们无法发展业务。在这些类型的情况下，人力资源领导者能够扮演可信赖的顾问的角色 - 发现者和首席执行官通常会有很小的网络，他们可以求助于诚实的反馈。人力资源可以帮助指导有关变更以及如何交流的对话。
不要忽略人力资源转变。
随着组织的转变，您的人才需求也可能会改变。您可能需要新的方法来招募人才，更好的系统来收集和理解员工敬业度和福祉的新策略。人力资源功能如何从孤立的结构转变为更敏捷，包容性和协作性的结构通常是寻求更大的组织转变成功的关键因素。转型的一部分与实施新的人力资源技术有关，但它也是人力资源领导者超出该角色传统界限的功能。
