董事会正在从意图转向行动
我们不再需要证明董事会多元化驱动行动的商业理由。利益相关者和股东已经明确要求，通过解决种族不公正问题，要求提高董事会组成的透明度，并实施要求董事会成员多元化的规定，在董事会中增加少数族裔群体的代表。现在，董事会不仅需要确保成员的多样性，还要确保他们创造了一种包容的董事会文化，让这些观点得到倾听和重视。这种对多样性和包容性的高度关注，极大地改变了董事会主席的角色，使他们处于他们可能没有预料到或以前没有考虑到的位置。
今年的全球董事会多样性追踪报告突出了代表性方面的里程碑，分享了正在培育包容性文化的董事会的故事，以及主席如何调整领导方式。往下读，看看我们从2022-2023年的研究中得出的最重要的结论。
董事会变得更加多样化，但是不一定更包容。
在我们追踪董事会多样性的18年里，我们看到了世界各地在代表权方面的进步。
因为包容是一种由你周围的人的行为创造的体验，所以它很难用量化的方式衡量。然而，从质量上看，有证据表明董事会实行了包容性做法。
我们可以在以下方面看到:
- 主持会议的方式。
- 如何处理异议。
- 新董事入职，现任董事换岗。
- 关于董事继任计划的坦率对话。
虽然难以衡量，但包容是赋予生活多样化表现的力量。你可以在董事会中聚集不同的人，但如果环境不完全欢迎他们的观点，那么你就错过了创建一个更有效的董事会的机会。
让多样化的董事会更有效
在与亿康先达全球DEI业务联合负责人Pamela Warren和Cynthia Soledad的对话中。
代表权的进展
在全球范围内，董事会的性别多样性有所改善。总体而言，女性占据了27%的董事会席位，比2020年增长了3.7%，标志着10年来女性在董事会中所占比例增长最快。此外，董事会中至少有一名女性的大公司数量已经从2020年的89%上升到93%。在我们研究的44个国家中，我们大多看到了进步。在过去两年里，只有五个国家的女性董事人数出现了下降:阿根廷、比利时、以色列、马来西亚和瑞典，不过后三个国家的降幅不到1%。自2020年以来，16个国家的董事会中女性的比例提高了5%。这些国家分别位于欧洲(希腊、卢森堡、捷克共和国、匈牙利、波兰)、南美(巴西、智利、哥伦比亚)、中东(沙特阿拉伯、土耳其、阿联酋)和亚洲(香港、印尼、日本、韩国、台湾)。优先考虑多元化代表的董事会也有助于推动组织的整体发展环境、社会和治理(ESG)议程。
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1名女董事
随着时间的推移
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国家
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种族和民族多样性正在缓慢上升
在种族和族裔多样性方面也取得了进展，尽管许多区域仍在出现这方面的数据或根本没有报告。
在英国，《帕克报告》设定的目标是，到2021年，在富时100指数成分股公司的每个董事会中至少任命一名少数族裔董事，到2024年，在富时250指数成分股公司的每个董事会中至少任命一名少数族裔董事。根据2022年帕克报告在美国，到2021年12月，富时100指数成分股公司中有89家公司实现了这一目标，另有5家公司在2022年初宣布任命新的少数族裔董事，另有3家公司表示，他们正在积极招聘。在富时250指数成分股中，有55%的公司已经实现了目标，而这些公司还有两年的时间来实现目标。
根据我们对机构股东服务公司(Institutional Shareholder Services)数据的分析，在美国，2022年罗素3000指数公司中，非白人董事会成员占据了19%的董事席位，高于2020年的12%。
LGBTQ+的观点经常被低估和不明确
虽然公司越来越意识到将LGBTQ+的观点纳入高管职位的重要性，但这并不总是转化为董事会的具体行动。
一个2022年领先报告发现只有不到1%的《财富》500强企业在治理层面制定了针对LGBTQ+领导者的包容性政策在5670个董事会席位中，LGBTQ+领导人只占有26个席位，其中几个席位是由同一个人占据的。
幸运的是，一些董事会领导人正专注于引导董事会取得进展。自从两年前我们进行了上一次全球董事会多样性追踪以来，我们看到了令人鼓舞的行动。2021年，纳斯达克为其约3000家上市公司制定了董事会多元化要求:至少聘用一名女性和一名种族多元化或LGBTQ+个体，并披露董事会的人口构成。
LGBTQ+的视角在董事会中通常没有代表的原因之一是，它在多样性的定义中很大程度上缺失了。《Out Leadership》报告发现，《财富》1000强企业中，只有41家将董事会多元化定义为包括LGBTQ+群体。
即使在对DEI的全面支持下，LGBTQ+的纳入也可能是滞后的。例如，在2021年，英国金融市场行为监管局邀请提交关于董事会多样性和包容性的提案，以提高投资者的透明度，但最终规则没有提及LGBTQ+的多样性。在澳大利亚，仍然没有asx上市公司明确将LGBTQ+多元化纳入董事会政策。
而在加拿大，情况则略有不同。加拿大规定，在5年和7年内，将董事会中女性的比例分别提高到50%，将其他少数群体(包括LGBTQ+群体)的比例分别提高到30%。
只有26是由公开的LGBTQ+导演持有的吗
我们的花
一个包容的董事会文化是每个董事的责任，但它始于董事长，并由董事长领导。
董事会主席必须是文化冠军——确保董事们以开放和协作的方式沟通和决策，并对可能存在的偏见进行检查和平衡。要做到这一点，他们需要实施高水平和务实的策略，从仔细考虑每位董事在会议上的座位，到确保每位董事有时间发表意见，再到为富有成效的异议留出空间。
董事会主席可以促进的另一个步骤是重写董事会章程，增加包容性。一个最近的研究结果显示，虽然半数以上的董事会章程样本提到了代表性，但只有一小部分提到了包容性。在你的董事会章程中加入包容性，将在董事会中建立一定程度的心理安全，使每位董事都能充分发挥自己的能力，从而释放出新的想法和不同的解决方案。
主席在促进董事会进程方面发挥着重要作用——从教育他们使用有关多样性的适当语言，到制定议程，再到鼓励董事参与旨在讨论各种DEI问题的外部论坛，以及其他举措。提供的信息越多，每个人——尤其是少数族裔董事——就越有权力在董事会积极发出自己的声音。
新多元化的董事会主席必须如此弥补差距从董事会过去的运作方式到现在的运作方式。
随着董事会寻求从多元化中获益，董事会主席面临着新的挑战。既然他们在董事会桌上有了各种各样的观点，主席们必须确保他们能让这个多维度的群体像一个团队一样，就棘手的问题进行辩论，并在决策上达成一致。为了建立一个真正有效的董事会，主席需要带头对董事会的运作方式进行重要更新，包括促进富有成效的辩论、有效管理冲突、修订董事入职制度以确保包容性，并将多样性、公平和包容性注入所有董事会流程。乐动app下载
在董事会中，冲突是不可避免的，有时也可以说是必要的。但是如何处理冲突决定了这种经历是一场刺激的辩论，鼓励好奇心，还是对某人的信仰和观点的个人拷问。纳斯达克(Nasdaq)、PNC银行(PNC Bank)和瑟古德·马歇尔大学基金(Thurgood Marshall College Fund)的董事会成员托尼·汤斯-惠特利(Toni Townes-Whitley)指出，这就是一个强有力的主席需要发挥作用的地方。她说:“为一个包容的环境定下基调，为辩论创造机会——尊重辩论——然后模仿如何审问一个想法，而不是一个人。”
这一点在新加入董事会的董事中尤为重要。健全的入职和整合流程能让新董事迅速适应自己的角色，从而有信心立即做出贡献。许多董事会通过任命更多的首次董事和更多的职能和部门领导来增加多样性，这需要在入职期间进行一些额外的考虑。例如，为首次进入董事会做准备可以通过董事教育课程来加强。新董事的业务入职培训可以根据他们的职能专长进行定制，而不是对每一位新董事采用“千篇一律”的方法。
整合可以包括为每一位新董事配上一位有经验的董事担任导师和顾问，尤其是在最初的几次会议上。随着新董事为董事会带来更多的多样性，现任董事会成员可能会从重新定位中受益，开放他们的思想，以一种新的方式运营。这可以是对董事会管理自身的DEI原则的复习，在减少偏见和包容性领导行为方面的技能建设，或练习与同理心进行有效沟通。
董事会主席随时都有机会树立包容性领导行为的典范。例如，他们可以表现出对解决问题的新观点和方法的好奇心，在房间里包括不同的专家，甚至谈论自己和自己的发展历程。这种公开性和脆弱性，可以在董事会过去的运作方式与今天和明天需要的运作方式之间架起最终的桥梁。
我们的花
椅子可以承认并分享他们的DEI“啊哈!””moments to enable the full board to learn and grow from those experiences.
在我们对板椅的研究中，我们发现“啊哈!”moments—instances in which your perspective shifts—to be powerful tools for both personal and organizational change. For example, chairs have shared with us that although they intend to always act as champions of inclusion, they later may have an “Aha!” realization that something they said in a meeting may have shut down a conversation rather than encouraging a new director to speak up.
“啊哈!”moments may make you feel vulnerable or self-conscious, but they are also moments of learning and change that can be even more impactful if they are shared with others. If board chairs show a willingness to shift perspective based on personal learning, it has a positive ripple effect through the board’s culture. Changing the way your board has run for years can be daunting, but if chairs approach the evolution with a genuine desire for continuous improvement, that mindset paves the way for the full board to collectively grow.
当我进入中央银行董事会时，我是第二位担任该职位的女性，这迫使我思考性别问题。在最初的几次面试中，没有一次面试完全围绕着我对货币政策的看法，而是围绕着“你是进入董事会的第二位女性”这样的问题。“那时我才知道，作为一个女人在这个世界上不是中立的——它已经不同了。最让我恼火的是，我在生活中并没有反思这些差异。
你们董事会的领导风格有多包容?
下载每次会议结束后，主持人最应该问自己的问题少数族裔的董事正在获得董事会席位，但是董事会领导多元化是关键的下一步。
我们看到，少数族裔在董事会中代表性不足的人数有所增加，但担任委员会主席或董事会主席职位的少数族裔董事数量却不成比例地减少。虽然董事会的每个席位都具有高度的影响力，但领导层的席位承担着额外的责任和影响力，因此在董事会的领导层中引入多样化的观点是很重要的。
在性别方面也取得了进展。2022年，全球25%的董事会委员会领导人是女性，高于2020年的21.2%。女性董事担任的非执行主席职位也略有增加(从2020年的7.2%增至8.4%)，女性执行主席职位的数量也略有增加(从2020年的3%增至3.7%)。
最近董事多样性的改善为将这种多样性纳入董事会领导角色的发展管道提供了机会。历史告诉我们，代表权的进步不会无故发生。那么，董事会如何才能有意地解决这一代表性差距呢?对于Gentherm Inc.、Flywire Corp.、CarGurus Inc.和ZipRecruiter Inc.的董事会成员Yvonne Hao来说，解决办法可能是在董事会内部制定一个领导层继任计划，包括确定潜在继任者，指导和培养董事为担任董事会领导做好准备。“我现在所在的几家董事会都非常善于主动思考如何规划(未来的董事会领导)。你可以这样做，为公司的ceo提供无缝的继任计划。你也必须为董事会做同样的事情。”
我们合作的大多数公司历史上都使用非正式的程序来决定委员会领导人，也许是通过一些董事的自然倾向举手，或者通过主席不系统地衡量个人利益。通过将领导层的继任方式转变为有意的、系统的和战略性的，董事会主席有机会考虑董事会各领导层角色的多元化代表，公平地让董事参与有关其发展的对话，并避免在确定可能的继任者时可能存在的偏见或盲点。
我们的花
建立一个遴选和发展未来委员会和董事会主席的正式程序。
董事长必须问自己，他们的董事会是否有一个明确的开发流程，还是更临时。如果董事会领导层的继任程序缺乏、不一致或根本不存在，现在是时候设计或更新它们了。
一个有效的过程可以从董事长与每位董事分配个人时间开始，倾听他们在董事会的抱负，以及他们想追求什么样的发展之路。主席还可以与现任委员会主席讨论委员会当前和未来的专业知识需求。综上所述，这些见解可以开始为基于必要专业知识的继任计划提供信息，同时还可以考虑不同领导角色的多元化代表。之后可能会有委员会的指导和学徒，甚至在学术机构或以董事会为中心的协会接受正式培训。最后，应该考虑哪些委员会经验可以使一个人最适合将来担任主席的职务。
如果你不认为自己是首席董事或董事长，如果你没有朝着这些责任和能力发展，我想说，你应该换个角度考虑这个董事会是否适合你。
董事会领导继任框架
下载一个全面的框架，椅子可以适应正式的董事会领导继任保持联系
学分
- 内容领导:
谢丽尔·索尔蒂斯·马特尔，路易莎Zottis - 全球多样性专家:
凯特琳青岛姒儿 - 研究:
Raminder考尔
数据来自BoardEx - 项目经理:
吉尔Cockerham - 数字领导:
贝基楝，乔安娜Sheffel - 设计:
理查德Khuptong，多拉Tubik，Kamaljit Marwaha，马库斯·舒勒